فردریک وینسلو تیلور (Fredrick Winslow Taylor) مهندس مکانیک آمریکایی قرن ۱۹ بود که یکی از اولین مشاوران مدیریت تاریخ محسوب می‌شود. تیلور به‌عنوان یکی از متفکران پیش‌گام در حوزه‌های مدیریت بازدهی شناخته می‌شود که نظریه‌هایش در عصر ترقی‌خواهی صنعت و اقتصاد آمریکا (۱۸۹۰ تا ۱۹۲۰) کاربردهای فراوانی داشتند. او روش‌های افزایش بازدهی خود را در کتابی به‌نام «اصول مدیریت علمی» منتشر کرد که به گواه کارشناسان مدیریت و کسب‌وکار، از تأثیرگذارترین کتاب‌های قرن بیستم است.

بسیاری از مورخان، تیلور را پایه‌گذار مهندسی صنایع می‌دانند. او اصول مهندسی را به بهترین نحو در بخش‌های تولیدی کارخانه‌ها به‌کار می‌گرفت و به‌نوعی پایه‌های ارتباط دانشگاه با صنعت کاربردی را شکل داد. تیلور با وجود کسب شهرت و اعتبار به‌خاطر نظریه‌های مدیریت علمی و مدرن، درآمد اصلی خود را از دستاوردهای مهندسی کسب می‌کرد. او پتنت‌هایی در ارتباط با بهینه‌سازی فرایندهای صنعت فولاد ثبت کرده بود و از آن‌ها کسب درآمد می‌کرد.

نظریه‌های مدیریتی تیلور، عموما حول محور افزایش بازدهی مطرح می‌شدند. او فناوری جدیدی برای کار در نظر داشت و المان اصلی مفاهیم مدیریت علمی‌اش حول مطالعه‌ی زمان و سرعت کار شکل می‌گرفت. رویکرد او به‌دنبال روشی بود که سریع‌ترین زمان را برای پیدا کردن یک شغل و وظیفه پیدا کند تا فعالیت‌های اضافه و حاشیه‌ای به حداقل برسند. سمبل و ابزار اصلی ایده‌های تیلور، کرونومتر است که به‌عنوان محصول، دستورالعملی برای انجام دقیق مراحل کاری و زمان آن‌ها (با دقت بالا تا ثانیه) را ارائه می‌کند. تیلور اعتقاد داشت کارگران باید دقیقا و بدون ایجاد یا مطرح کردن سؤال، وظیفه‌ی خود را انجام دهند. درواقع او هر فرد را چرخ‌دنده‌ای از ماشین صنعت تصور می‌کرد؛ ایده‌ای که مخالفت‌های متعددی را در آینده به‌همراه داشت.

تولد و تحصیل

فردریک تیلور در ۲۰ مارس ۱۸۵۶ در جرمن‌تاون از شهرهای حومه‌ی فیلادلفیا متولد شد. او در همان سال‌های کودکی، استعدادهایی را نشان می‌داد که به گواه مورخان و نویسنده‌‌‌ی بیوگرافی‌اش، فرنک بارکلی کاپلی، در شکل‌گیری شخصیت و ایده‌های تیلور نقشی اساسی داشتند. فردریک علاقه‌ی شدیدی به بهبود و تحول فعالیت‌ها و کارها داشت و از هر المانی که در بهترین حالت خود نبود، ابراز نارضایتی می‌کرد. شاید همین روحیه‌ی کمال‌گرایی را بتوان بهترین خصیصه‌ی او نامید که در شکل‌گیری نظریه‌های بازدهی، نقش اساسی داشت.

دوران کودکی تیلور به‌خاطر ثروت قابل‌توجه پدرش با چالش‌های زیادی همراه نبود. پدرش، فرانکلین تیلور، دانش‌آموخته‌ی حقوق از دانشگاه پرینستون بود و با کسب‌وکار حوزه‌ی املاک، درآمد خوبی داشت. فردریک تحصیلات ابتدایی را نزد مادرش، امیلی آنت گذراند که از فعالان پیش‌گام حقوق زنان و جنبش‌های اصلاح‌گرا در ایالات متحده بود.

خانواده‌ی تیلور در دوران نوجوانی‌اش سفری به اروپا داشتند که منجر به تحصیل وی در مدارس آلمان و فرانسه شد. مقصد بعدی فردریک، شهر اکستر بود که در آنجا علاوه بر تحصیل، به ورزش بیسبال هم مشغول شد و موفقیت‌های قابل‌توجهی به‌دست آورد. تیلور نوجوان برای ادامه‌ی تحصیل، رشته‌ی حقوق و دانشگاه هاروارد را در نظر داشت. البته او درنهایت به‌دلایل نامعلوم به‌عنوان کارآموز تایپ ماشینی و طراح الگو، در یک کارخانه‌ی تولید پمپ در فیلادلفیا مشغول به کار شد. برخی منابع ادعا می‌کنند که تیلور از تحصیل و مطالعه‌ی پرفشار در اکستر خسته شده بود و به استراحت در آن زمان نیاز داشت.

دوره‌ی کارآموزی تیلور در کارخانه‌ی تولید پمپ، چهار سال به طول انجامید. او علاوه بر اشتغال در صنعت، فعالیت‌های ورزشی، تفریحی و هنری خود را نیز ادامه می‌داد و عضوی فعال در جامعه بود. ارتباط‌های اجتماعی قوی، مشخه‌ی بارز فردریک جوان بودند که در سال‌های آتی و توسعه‌ی کسب‌وکارش نیز دیده شدند.

فردریک تیلور در سال ۱۸۷۸ و پس از پایان دوره‌ی کارآموزی در یک شرکت فیلادلفیایی دیگر به‌نام Midvale Steel مشغول به کار شد که زمینه‌های توسعه‌ی مهارت‌های مهندسی‌اش را فراهم کرد. او در ۶ فعالیت در کارخانه‌ی فولاد، رشد قابل‌توجهی را تجربه کرد و از دستیار ماشین تراش، رتبه‌هایی را تا رسیدن به موقعیت مهندس ارشد طی کرد.

طرحی از کارخانه‌ی میدویل

نیاز به بهبود فعالیت‌ها و فرایندهای تولیدی در سال‌های فعالیت در صنعت فولاد، تیلور را به مطالعه و یادگیری هرچه بیشتر مفاهیم مهندسی تشویق می‌کرد. او در مؤسسه‌ی آموزشگاهی استیونز در هابوکن نیوجرسی ثبت‌نام کرد تا دوره‌های مهندسی مکانیک را به‌صورت مطالعه‌ی آزاد سپری کند. تحصیل در کنار کار، تیلور را مجبور می‌کرد تا ساعت‌های استراحت خود را کاهش دهد و حتی نیمه‌شب به مطالعه‌ی دروس بپردازد. کاپلی در کتاب زندیگنامه‌ی تیلور به مطالعه‌ی دقیق و همیشگی او اشاره می‌کند که درنهایت توانست در ۲/۵ سال، دوره‌ی مهندسی مکانیک را به پایان برساند.

محاسبه‌ی بازدهی وظایف، زمانی به عادت تیلور تبدیل شد که دوره‌ی تحصیل مهندسی مکانیکش را به پایان رساند. او در کارگاه ماشین‌کاری شرکت میدویل با کرونومتر زمان انجام وظایف توسط کارگران را محاسبه می‌کرد؛ ابزاری که بعدها به‌عنوان استاندارد تیلور در بازدهی صنعتی شهرت یافت. مهندس جوان اعتقاد داشت کارگران می‌‌توانند وظایف را با سرعتی دو تا سه برابر انجام دهند، اما اهمال در فعالیت‌ها، علاوه بر خیانت به مدیران موجب خیانت به خودشان و جامعه نیز می‌شد.

تیلور با مطالعه‌ی بازدهی و کارایی کارگران به این نتیجه رسید که نمی‌توان آن‌ها را ملزم به فعالیت و بازدهی بیشتر کرد. درواقع کارگران برحسب تجربه می‌دانستند که در صورت افزایش نرخ تولید، فاکتورهای محاسبه‌ی حقوق‌شان ثابت می‌ماند و درنهایت پس از گذشت مدتی، کار بیشتر با حقوق ثابت گذشته انجام خواهند داد. همین چالش‌ها باعث شدند تا تیلور، رویکردی جدید را برای تحلیل بازدهی شغلی و بهینه‌سازی فاکتورهای محاسباتی در پیش بگیرد.

کارگران کارخانه‌ی میدویل

مطالعه‌ی اولیه‌ روی شیوه‌های کاری مهندسان صنعتی نشان داد که زمان بسیار زیادی به‌خاطر در دسترس نبودن ابزارهای مناسب یا قطعات یدکی مورد نیاز در یک روز کاری هدر می‌رود. درواقع برای تهیه‌ی ابزارهای تعمیری یا قطعات جانبی ماشین‌آلات، زمان بسیار زیادی صرف می‌شد که بهره‌وری مهندسان را کاهش می‌داد. تیلور تصمیم گرفت تا برنامه‌ریزی دقیقی روی فرایندهای کارخانه انجام دهد تا شیوه‌ی مدیریت کارگاه‌های ماشین‌کاری و تولید نیز بهینه‌سازی شوند. در شیوه‌ی مورد نظر او، ابزارها در زمان و مکان مورد نیاز در اختیار کارگران و مهندسان قرار داشتند. چالش اصلی تیلور در ابتدای کار، راضی‌کردن کارگران و مهندسان به فعالیت طبق طراحی و برنامه‌ریزی جدید بود. او افزایش حقوق و تغییر رویکردهای محاسباتی را در پیش گرفت که درنهایت مزیتی دوطرفه برای کارگران و مدیران به‌همراه داشت.

بهینه‌سازی فعالیت‌‌های صنعتی

نظریه‌های بهینه‌سازی تیلور در ابتدا از سوی مدیران هم‌رده رد شده و حتی به تمسخر گرفته می‌شد. ازطرفی او مهندس نوآوری هم بود که طرح‌های کاربردی را به مالکان Midvale ارائه کرد. آن‌ها امکان مطالعه و بررسی بیشتر را به تیلور دادند؛ چرا که قبلا نتیجه‌ی نوآوری‌های او در ماشین‌آلات را به‌صورت افزایش سود و درآمد کارخانه دیده بودند. مدیران درنهایت به مهندسی که بهره‌وری ماشین‌آلات را در بسیاری از حوزه‌ها دوبرابر کرده بود، اعتماد کردند و حتی روندی افراطی را در پیاده‌سازی نظریه‌های او در پیش گرفتند.

دستاوردهای تیلور در کارخانه‌ی میدویل و افزایش بازدهی تولید، در سال ۱۸۹۳ در میان فعالان صنعتی به شهرت رسید. او تصمیم گرفت تا فعالیت خود را به‌عنوان مهندس مشاور ادامه دهد و پیشنهاد پیاده‌سازی سیستم‌‌های مدیریتی‌اش را به کارخانه‌های متعدد ارائه کرد. پیش‌شرط تیلور، دریافت حقوق روزانه‌ی ۳۵ دلار و پیاده‌سازی کامل اصول و استانداردهای مهندسی‌اش بود. از مشتریان ابتدایی او می‌توان به شرکت فولادسازی Bethlehem اشاره کرد که در پی فشارهای یکی از سهام‌داران به‌نام جوزف وارتون، سیستم‌های جدید مدیریت صنعتی را به مرحله‌ی اجرا درآورد.

کارخانه‌ی بتلهم

تیلور در کارخانه‌ی بزرگ بتلهم دو دستاورد بزرگ داشت که به آن‌‌ها افتخار می‌کرد. او بهره‌وری کارگران حمل آهن خام را تا ۳۰۰ درصد افزایش داد و همچنین، فرایند جابه‌جایی مواد اولیه با بیل را هم بهینه‌سازی کرد. تیلور در سال ۱۸۹۸ به کارخانه‌ی بتلهم رفت که در آن زمان ۵۰۰ کارگر برای جابه‌جایی مواد اولیه با بیل داشت. او مطالعه‌ی دقیقی روی فعالیت این کارگران داشت و به‌دنبال پیداکردن راهی برای محاسبه‌ی دقیق مقدار اولیه‌ی قابل جابه‌جایی با بیل بود. مطالعه‌ی چنین فعالیت جزئی از فرایند فولادسازی، نشان‌دهنده‌ی دقت بالای تیلور در بهینه‌سازی فرایندها بود.

مطالعه‌ی فعالیت کارگران بتلهم، به توسعه‌ی راهکاری برای بهینه‌سازی انجامید. تیلور حتی روش‌های صحیح بیل‌زنی را برای افزایش بازدهی به کارگران آموزش می‌داد و آن‌ها را ملزم به رعایت اصول مکانیکی و فعالیت بدنی می‌کرد. پس از سه سال از پیاده‌سازی رویکردهای بهینه‌ی تیلور، بخشی که قبلا به ۵۰۰ کارگر نیاز داشت، فعالیت خود را با ۱۴۰ نفر ادامه داد. در شیوه‌ی جدید، حقوق کارگران ۶۰ درصد افزایش یافت و هزینه‌های بالاتری همچون آموزش، استخدام ناظران تولید و موارد دیگر هم به شرکت تحمیل شد؛ اما درنهایت روش تیلور صرفه‌جویی ۵۰ درصدی را برای بتلهم به‌همراه داشت.

روش‌های مدیریتی تیلور با وجود موفقیت‌های فراوان، همیشه با مخالفت‌هایی روبه‌رو بودند. کارگران و مدیران قدیمی خط تولید، شیوه‌ی تیلور را مانع از فعالیت آسان قبلی خود می‌دیدند و همچنین افراد جدیدی هم برای مدیریت و برنامه‌ریزی تولید انتخاب می‌شدند که خوشایند آن‌ها نبودند. به‌علاوه تیلور همیشه اصرار به انجام دقیق دستورهای خود می‌کرد و رفتار مناسبی با کارگران نداشت. او در برخی موارد آن‌ها را افرادی بدون صلاحیت فکر و دانش خطاب می‌کرد که تنها باید وظایف محوله را انجام دهند.

کارگران کارخانه‌ی بتلهم

تیلور علاوه بر کارگران با مدیر بتلهم نیز ارتباط مناسبی نداشت. او به‌نوعی مدیر کل را تحقیر می‌کرد و در جلسه‌های مدیریتی نیز با سهل‌انگاری حاضر می‌شد. درنهایت همین رفتارها باعث شدند تا فعالیت او در سال ۱۹۰۱ در بتلهم به پایان برسد.

مشاور مدیریت علمی

تیلور در زمان ترک بتلهم ثروت مناسبی را از قراردادهای کاری و اختراع‌های خود کسب کرده بود. به‌ بیان دیگر او به‌اندازه‌ای دارایی داشت که زندگی مناسبی را برای خود و خانواده‌اش فراهم کند. تیلور در عوض تصمیم گرفت تا در ۴۵ سالگی، به‌‌جای استراحت یا بازنشستگی به تبلیغ و ترویج مفاهیم مدیریت علمی بپردازد. او به افراد علاقه‌مند به مفاهیمش، به‌صورت رایگان مشاوره می‌داد. البته بنیان‌گذار مدیریت علمی خودش در مراحل پیاده‌سازی مفاهیم دخالت نمی‌کرد. او تا آن زمان متوجه شده بود که صلاحیت و توانایی لازم را برای پیاده‌سازی مفاهیم ندارد و این کار را به شاگردانی واگذار می‌کرد که در کارخانه‌ی بتلهم و دیگر شرکت‌ها با آموزه‌هایش آشنا شده بودند.

تیلور پس از ترک بتلهم در عمارتی به‌نام باکسلی در چستونت هیل فیلادلفیا ساکن شد و در آنجا علاوه بر فعالیت‌های مشاوره‌ای، بهبود ساخت‌وساز و محیط‌سازی را نیز با روش پربازده‌ی خود در عمارتش انجام می‌داد. او که به‌تازگی از همسرش جدا شده بود، بازی گلف را نیز به‌عنوان تفریح اصلی انتخاب کرد و زمان زیادی را به آن اختصاص می‌داد. به‌هرحال هیچ‌یک از این فعالیت‌ها تیلور را راضی نمی‌کردند و او به‌دنبال توسعه‌ی مفاهیم مدیریت مدرنش بود.

بنیان‌گذار مفهوم مدیریت علمی در سال ۱۹۰۳ مقاله‌ای به انجمن مهندسان مکانیک آمریکا ارائه کرد و آن را Shop Management نامید که مفاهیم کلی مدیریت کارگاه را شرح می‌داد. سپس مقاله‌ای در شرح تجربه‌های ۲۰ ساله‌اش در مدیریت صنعتی آماده کرد که به‌نوعی جمع‌آوری تمامی مفاهیم علمی در افزایش بهره‌وری صنعتی بود. مقاله‌ی دوم، توجه بسیاری از فعالان صنعتی، اقتصادی و حتی نظامی را به خود جلب کرد که از تیلور برای مشاوره‌ی مدیریت درخواست همکاری کردند. افراد سرشناس از اقصی نقاط کشور به یادگیری مفاهیم مدیریت تیلور علاقه‌مند شدند و مرتب به عمارت او در جستون هیل می‌رفتند. جلسه‌های آموزشی ساعت‌ها در اتاق نشیمن عمارت تیلور برگزار می‌شد و فعالانی از صنایع و سازمان‌های خصوصی و دولتی در آن حضور داشتند.

افرادی که آموزه‌های تیلور را در علمی‌سازی مدیریت دنبال می‌کردند، بازدیدی هم از کارخانه‌های تحول‌یافته تحت اصول او انجام می‌دادند. پس از مدتی فعالان دانشگاهی هم به تیلور و نظریه‌هایش علاقه‌مند شدند. مدیر دانشکده‌ی جدید کسب‌وکار هاروارد در آن سال‌ها تصمیم گرفت تا مفاهیم مدیریت علمی تیلور را در ترم‌های ابتدایی دانشگاه به دانشجویان تدریس کند و از او برای تدریس در برخی دوره‌ها دعوت کرد. در آن سال‌ها با وجود موفقیت‌های فراوان ایده‌های تیلور، او هنوز شخصیتی نه‌چندان مشهور در میان عوام و حتی فعالان صنعتی بود. درواقع اکثر فعالان تیلور را تنها در حد یک علاقه‌مند به تدریس در هاروارد می‌شناختند.

پیاده‌سازی مفاهیم افزایش بازدهی مدیریت علمی

لوئیس دی براندیس یکی از صنعت‌گرانی بود که در کلاس‌‌های تیلور شرکت می‌کرد. او بعدا باعث شد تا شهرت بنیان‌گذار مدیریت علمی در سرتاسر آمریکا توسعه یابد و همه او را به‌عنوان قهرمان ملی بشناسند. فعالان صنعت راه‌آهن در شرق آمریکا تصمیم گرفته بودند تا نرخ هزینه‌ی حمل‌ونقل خود را افزایش دهند. براندیس که وظیفه‌ی مذاکره با مخالفان را بر عهده داشت به این نتیجه رسید که با افزاش بازدهی خطوط راه‌آهن می‌توان نیاز به افزایش نرخ‌ها را از بین برد. او مقاله‌ی مشهور تیلور را خوانده بود و در کلاسی دوساعته در باکسلی، تحت تأثیر آموزه‌هایش قرار گرفت.

براندیس در جلسه‌ی استماع کمیسیون تجارت آمریکا به آموزه‌های تیلور اشاره کرد. او ادعا می‌کرد فرد مناسب را برای صرفه‌جویی‌های میلیون دلاری در صنعت راه‌آهن آمریکا پیدا کرده است. به‌هرحال سخنرانی‌های براندیس و اشاره‌ی او به اصول مدیریت علمی تیلور، به رسانه‌ها راه یافت و زمینه‌ی شهرت آتی مدیر اسطوره‌ای را فراهم کرد.

با انتشار اولین مقاله‌ها پیرامون اصول مدیریتی تیلور، گروه‌های متعدد علاقه‌مند به باکسلی سفر کردند و رسانه‌ها روز‌به‌روز ستون‌های بیشتری را به توضیح مفاهیم مدیریت تیلور اختصاص دادند. رسانه‌های فیلادلفیا، تیلور را قهرمان ملی می‌دانستند که اصول تحول را در اقتصاد و صنعت آمریکا پیاده‌سازی کرد. در همان دوران کتاب مشهور «اصول مدیریت علمی» نیز توسط تیلور منتشر شد که سال‌ها برای تألیفش زمان گذاشته بود؛ کتابی که بعدها به‌عنوان تأثیرگذارترین اثر در حوزه‌ی مدیریت شناخته شد.

کارخانه‌ی بتلهم

اصول مهم مدیریت علمی که در کتاب تیلور منتشر شد را می‌توان در موارد زیر خلاصه کرد:

• هر بخش از فعالیت هر یک از افراد به‌صورت علمی تحلیل شده و پربازده‌ترین روش برای انجام کار پیشنهاد می‌شود؛ روشی که تنها رویکرد انجام عالی کار است. این فعالیت شامل آزمایش ابزارهای مورد نیاز برای انجام کار و اندازه‌گیری مقدار کاری خواهد بود که کارگر سطح اول توانایی انجام در یک روز دارد. سپس کارگران باید همین مقدار کار را در طول یک روز انجام دهند.
• با تکیه بر روش‌های علمی، بهترین فرد برای انجام یک وظیفه انتخاب می‌شود. فرد مذکور برای انجام وظیفه به روش دقیق و مورد انتظار آموزش می‌بیند. وظیفه‌ی مدیر، شناسایی کار مناسب برای هر فرد و آموزش او تا تبدیل‌شدن به کارگری سطح اول است.
• مدیران باید با کارگران همکاری کنند تا هر وظیفه به شیوه‌ی علمی و دقیق انجام شود.
• مرزبندی مشخصی از لحاظ کار و مسئولیت بین مدیران و کارمندان وجود دارد. مدیران مسئول برنامه‌ریزی و نظارت بر کارها هستند و کارگران، آن‌ها را انجام می‌دهند.

تیلور در کتاب خود تفاوت‌های مدیریت سنتی و مفاهیم مدیریت علمی خود را به‌روشنی شرح داده بود. او مدیریت سنتی را بر پایه‌ی ابتکار و مشوق می‌دانست که تمام مسئولیت را بر عهده‌ی کارگران قرار می‌دهد. درمقابل، مدیریت علمی نیمی از بهره‌وری کل سیستم را وابسته به مدیران و سبک برنامه‌ریزی و نظارت آن‌ها می‌داند. 

کتاب اصول مدیریت علمی تیلور

مدیریت علمی پس از مدتی به مفهوم مورد علاقه‌ی عموم مردم تبدیل شد. درواقع اصول آن به‌عنوان تفاسیر جدیدی از بازدهی به شهرت رسیدند. در ادامه کتاب‌های متعددی منتشر شدند که پیاده‌سازی اصول مدیریت علمی را در پیشرفت شخصی شرح می‌دادند. تیلور مفاهیم خود را برای افزایش بازدهی در صنعت تعریف کرده بود، اما به‌مرور کاربردهای بیشتری در زندگی روزمره‌ی انسان‌ها برای آن پیدا شد.

گسترش مفاهیم مدیریت علمی تیلور باعث شد تا تقاضا برای مهندسان تربیت‌شده تحت تعالیم او افزایش پیدا کند. تا سال ۱۹۱۴ مدیریت علمی در بیش از ۸۰ صنعت استفاده می‌شد که از میان آن‌ها می‌توان به صنایع دریایی، چاپ، معدن‌کاوی و ساخت‌وتولید دستگاه‌های چاپ، لکوموتیو، پوشاک، کفش و پارچه اشاره کرد. عقیده‌ی تیلور مبنی بر اینکه مدیریت علمی علاوه بر مدیران، برای کارگران هم فایده دارد، از سوی کارشناسان و تحلیل‌گران متعدد تأیید و تحسین می‌شد که گسترش هرچه بیشتر اصول را به‌همراه داشت.

چالش‌ها و انتقادها

با وجود تمام توجه و شهرتی که اصول مدیریت مدرن برای تیلور به‌همراه داشت، او در سال‌های پایانی عمر با چالش‌های متعددی روبه‌رو شد. یکی از مشکلات او، افرادی بودند که مدیریت علمی را با شیوه‌های تحریف‌شده و ناصحیح تبلیغ می‌کردند. رفتار آن‌ها، همیشه تصور خیانت و از بین رفتن زحمات را برای تیلور به‌همراه داشت. چنین افرادی با تکیه بر اصول تیلور، ادعای رفع سریع چالش‌ها را در تمامی صنایع مطرح می‌کردند که پس از شکست، بی‌اعتباری مدریت علمی را به‌همراه داشت.

مهندسی در کارخانه‌ی Tabor از مشتریان تیلور

تیلور علاوه بر ناراحتی که از برداشت‌های اشتباه آموزه‌هایش داشت، از فروش و توزیع کتاب‌ها و مقاله‌های تحریف‌شده و تفسیرهای غلط از مدیریت علمی هم رنج می‌برد. به‌هرحال مشکل بزرگ او در سال‌های پایانی عمر، موارد این‌چنینی نبودند و چالش بزرگ‌تری از جنس انتقادهای بنیادی به اصول مدیریتی‌اش در حال تولد بود. درواقع با گسترش آموزش و به‌کارگیری آموزه‌های تیلور، دشمنی اتحادیه‌های کارگری با او بیشتر می‌شد. ساموئل گامپرز، مدیر یکی از اتحادیه‌های بزرگ کارگری آمریکا، در سال ۱۹۱۱ همراهان و گروه‌های هم‌عقیده با تیلور را «شیاطین مدیریت علمی» خواند. او درباره‌ی مفاهیم مدیریت علمی نوشت:

شما کارگران، ماشین‌های محض هستید. از این رو، چرا نباید شما را استانداردسازی کنند و قدرت حرکت‌تان را به حداکثر ممکن از همه‌ی جنبه‌ها، ازجمله سرعت نرسانند؟ نه‌تنها طول، عرض و ضخامت شما به‌عنوان یک ماشین، بلکه درجه‌ی سختی، انعطاف‌پذیری و قابلیت تراکم شما مشخص شده و ثبت می‌شود تا میزان مطلوب مورد استفاده قرار بگیرد. بدین ترتیب، علم پیش از دور انداختن شما به زباله‌دان، حداکثر بهره‌وری را از انرژی‌تان خواهد داشت.

تیلور جوابیه‌ای عمومی در پاسخ به گامپرز منتشر کرد و او را یک عوام‌فریب نامید. به‌هرحال مخالفان دیگری هم در برابر آموزه‌های او حضور داشتند. از میان آن‌ها می‌توان به پورتنار اشاره کرد که دیداری از باکسلی هم داشت و متن انتقادی‌اش را به‌صورت نامه‌ای رسمی به دست تیلور رساند. بنیان‌گذار مدیریت علمی در پاسخ به انتقادهای این‌چنینی ادا می‌کرد که اصول او درنهایت منجر به افزایش درآمد کارگران هم می‌شود و آن‌ها را به افرادی در کلاس بالاتر اجتماعی تبدیل می‌کند. از نظر تیلور، با پیاده‌سازی مدیریت علمی، آموزش کارگران هم با دقت بیشتری انجام می‌شود و درنهایت نیروی انسانی قوی‌تری در صنعت فعالیت می‌کند.

پیاده‌سازی رویکرد آموزشی مدیریت علمی

منتقدان تیلور با توجیه‌های او آرام نمی‌شدند. آن‌ها علاوه بر تأیید ایده‌های گامپرز مبنی بر تبدیل‌شدن انسان‌ها به ربات در سیستم مدیریت علمی، از جنبه‌های دیگر هم به تیلور می‌تاختند. آن‌ها شیوه‌ی استفاده از کرونومتر برای توسعه‌ی مفاهیم مدیریت علمی را مورد تمسخر قرار می‌دادند و پیاده‌سازی چنان روش‌هایی را برای محاسبه‌ی بازدهی، موجب افزایش فشار بر نیروی انسانی می‌دانستند. به‌علاوه معیارهایی که تیلور برای افزایش حقوق کارگران مطرح می‌کرد نیز از سوی منتقدان پذیرفته نمی‌شدند.

انتقادهای شدید به مدیریت علمی باعث شد تا فردریک تیلور در سال ۱۹۱۲ به جلسه‌ای در کمیته‌ی بازرسی کنگره‌ی آمریکا احضار شود. تعدادی از کارگاران انبار مهمات واترتاون ماساچوست دست به اعتراض سراسری زدند. آن‌ها حاضر نبودند طبق استانداردهای تیلور و تحت نظارت سیستم‌‌های کرونومتری به کار ادامه دهند. اعتراض کارگران منجر به تشکیل کمیته‌ی بررسی در کنگره‌ی آمریکا شد. جلسه‌‌ی استماع کنگره با درگیری لفظی تیلور با نماینده‌های کارگران پیش رفت و البته از جزئیات مکالمه‌های صورت‌گرفته، سندی در دست نیست.

مرگ و میراث ماندگار

سه سال بعدی زندگی تیلور، با وضعیت روحی نه‌چندان مناسب طی شد. او وضعیت پایداری نداشت و اطرافیانش از عبارت‌های افسردگی و اضطراب برای توصیف سال‌های پایانی عمر وی استفاده می‌کردند. او در سال ۱۹۱۵ به بیماری ذات‌الریه مبتلا شد و در ۲۱ مارس، یک روز پس از تولد ۵۱ سالگی در گذشت. جسد تیلور در تپه‌ای مشرف به روخانه‌ی سکوکل دفن و روی سنگ قبرش، عبارت «پدر مدیریت علمی» حک شد.

گذر زمان به‌نوعی بی‌گناهی تیلور در نظریه‌های مدیریت علمی و صحیح بودن آموزه‌هایش را اثبات کرد. امروزه بسیاری از طراحان و برنامه‌ریزها‌ی فرایند کاری و اصول کسب‌وکار، از آموزه‌های تیلور استفاده می‌کنند. بسیاری کارشناسان مدیریت علمی را عنصری تأثیرگذار در انقلاب‌های صنعتی می‌دانند که اگر تیلور آن را اختراع نمی‌کرد، افراد دیگری بالاخره مفاهیمش را به صنعت اضافه می‌کردند. ماشین‌آلات و روندهای تولید سنتی نیاز به بهبود داشتند و مدیریت علمی، نیاز به بهینه‌سازی و آموزش را آشکار کرد.

برخی از کارشناسان هنوز دیدگاه‌های تیلور را به سود کارفرماها می‌دانند. بنیان‌‌گذار مدیریت علمی تلاش می‌کرد تا در روش‌های خود، اهمیت به کارگران و بهبود وضعیت کاری آن‌ها را نشان دهد، اما به‌هرحال او از نگاه کارفرما و مدیر به مسائل می‌نگریست. از نظر بسیاری از کارشناسان، شیوه‌های تیلور موجب توسعه‌ی علم در کار نشد؛ بلکه علم را به مدیران هدیه داد تا حداکثر بهره‌وری را از نیروی کاری خود داشته باشند.

دست‌نویس‌های تیلور در محاسبه‌ی علمی بازدهی

با نگاهی اولیه به اصول پایه‌‌ای مدیریت علمی و شیوه‌های عملکردی تیلور، برداشت غیرانسانی بودن و فشار بیش از حد به کارگران از آن‌ها می‌شود. انگیزه‌های او همگی زیبا و مثبت بودند و حول افزایش کیفیت کاری کارگران، کاهش فقر و حذف هدررفت منابع شکل می‌‌گرفتند. ازطرفی با پیاده‌سازی شیوه‌های مدیریت علمی، فشار زیادی به کارگران وارد می‌شود و الزام زیادی بر افزایش بازدهی و بهره‌وری داشتند. به‌هرحال تیلور برای شرح دقیق‌تر اصول مورد نظر خود توضیح جالبی داشت که اشاره به آن در انتهای مقاله، خالی از لطف نیست:

اگر کارگری نتواند وظیفه‌ی خود را به‌خوبی انجام دهد، مربی شایسته‌ای باید شیوه‌ی انجام عالی و صحیح کار را به او آموزش دهد. راهنمایی، کمک کردن، تشویق کردن و درک ظرفیت‌های کارگر برای انجام وظایف، بر عهده‌ی مربی و مدیر قرار دارد. برنامه‌ای که هر کارگر را به‌عنوان شخصی مجزا در نظر می‌گیرد، به‌جای اخراج ناعادلانه یا کاهش حقوق، زمان و کمک لازم را در اختیار او قرار می‌دهد. به‌عنوان آخرین تصمیم، کارگر مذکور به بخش دیگری منتقل می‌شود تا در کاری که از لحاظ فیزیکی یا روحی برای او سازگار است، فعالیت کند.

نمودار گانت، از یادگارهای روش مدیریت علمی تیلور

متخصصان مدیریت و کسب‌وکار در دهه‌های پس از مرگ تیلور، مفاهیم مدیریتی او را به‌ صورت‌های گوناگون توسعه داده و در صنایع متعدد مورد استفاده قرار دادند. از میان مهم‌ترین ابزارهای تحت تأثیر تیلور می‌توان به نمودار گانت، روان‌شناسی صنعتی و روش مطالعه‌ی بازدهی براساس مطالعه‌ی زمان و حرکت اشاره کرد. انجمن تیلور در سال ۱۹۱۲ توسط برخی از همکاران و هم‌فکران او تأسیس شد که در توسعه‌ی آموزه‌های بنیان‌گذار مدیریت علمی،‌ نقش مهمی داشت.