بسیاری از شرکت‌های سازنده‌ی موبایل رام‌های کارخانه‌ای خود را در فرمت img منتشر می‌کنن که گوگل، موتورولا واچ‌تی‌سی در فهرست این شرکت‌ها قرار دارند. برخی دیگر از شرکت‌ها مانند شیائومی، ابزاری خاص برای فلش گوشی‌های خود ارائه می‌کنند؛ اما دست کاربر را در فلش فایل‌های ایمج از بوتلودر باز گذاشته‌اند.

در این مقاله از سلسله مقالات آموزشی موبایل زومیت، با نحوه‌ی نصب فایل‌های ایمج در گوشی اندروید آشنا می‌شوید تا بتوانید رام گوشی خود را به‌محض به‌روزرسانی فلش کنید یا در صورت بروز مشکل نرم‌افزاری در رام گوشی، آن را بدون از دست دادن داده‌های خود مرتفع کنید.

پیش‌نیازها

برای نصب رام از بوتلودر با فست‌بوت، لازم است درایورهای فست‌بوت در سیستم شما نصب شده باشد. همچنین باید منوی دولوپر آپشنز در گوشی فعال شده و گزینه‌ی OEM Unlock تیک خورده باشد. از آن‌جایی که این مراحل قبلا در مطلبی جداگانه مفصل آموزش داده شده است، از شرح مکرر آن‌ها در این مطلب صرف نظر کرده و پیشنهاد می‌کنیم برای اطلاع از چگونگی مهیا کردن این پیش‌نیازها، از این مقاله استفاده کنید. اگر گوشی شما از پروژه‌ی تربل پشتیبانی می‌کند، بهتر است این آموزش را مطالعه کنید.

برای اجرای دستورات فست‌بوت، لازم است گوشی یا تبلت اندروید خود را به حالت فست‌بوت ببرید. چگونگی انجام این کار وابسته به مدل دستگاه شما متفاوت است.

در اکثر مدل‌ها، می‌توانید دستگاه را خاموش کنید و با نگه داشتن همزمان دکمه‌ی پاور و کاهش صدا به مدت ۱۰ ثانیه وارد محیط بوتلودر یا فست‌بوت شوید.

اگر این روش نتیجه نداد، گوشی را خاموش کنید، دکمه‌ی کاهش صدا را نگه دارید، گوشی را از طریق یواس‌بی به سیستم وصل کنید و چند ثانیه منتظر بمانید.

چنان‌چه باز هم موفقیت‌آمیز نبود، مراحل فوق را مجددا با دکمه‌ی افزایش صدا امتحان کنید.

در صورت موفقیت آمیز بودن، منوی بوتلودر اندروید که غالبا به شکل زیر است به نمایش در خواهد آمد.

اگر وارد بوتلودر شدید و اتصال یواس‌بی هم برقرار کردید، دیگر کاری با گوشی نخواهید داشت و مابقی مراحل در سیستم پیگیری خواهند شد.

آنلاک بوت‌لودر

اطمینان از اتصال فست‌بوت

به فولدری که فایل‌های رام در آن وجود دارند بروید. با نگه داشتن دکمه‌ی شیفت، کلیک راست کنید و Open new command را بزنید. برای اطمینان از برقراری اتصال صحیح بین گوشی و سیستم از دستور زیر استفاده کنید.

adb fastboot devices

در صورتی که اتصال بدون مشکل برقرار باشد سریال دستگاه نمایش داده خواهد شد.

آنلاک بوت‌لودر

باز کردن بوتلودر از موارد الزامی برای انجام هرگونه تغییر سیستمی است؛ اما کافی است یک بار آن را انجام دهید و تا زمانی که آن را نبندید، نیازی به انجام دوباره ندارد. بنابراین، اگر قبلا بوتلودر دستگاه خود را آنلاک کرده‌اید می‌توانید از این مرحله عبور کنید. در صورتی که مطمئن نیستید بوتلودر دستگاه شما باز است یا بسته، از دستور زیر کمک بگیرید.

adb fastboot oem device-info

چنانچه روبه‌روی سطر مربوط به bootloader عبارت true ظاهر شود، به معنای باز بودن بوتلودر دستگاه شما خواهد بود. نمایش false یعنی اینکه قبل از ادامه‌ی کار باید این مرحله را انجام بدهید و بوتلودر را آنلاک کنید.

برای آنلاک بوتلودر باید چند نکته را در نظر داشته باشید. اول این‌که تمام دستگاه‌های اندرویدی به این روش آنلاک نمی‌شوند. شرکت‌هایی مانند سامسونگ و شیائومی و... راهکارهای خاص خود را برای آنلاک کردن ارائه می‌دهند. بنابراین، لازم است ابتدا از وجود یا عدم وجود روش اختصاصی برای دستگاه خود اطمینان حاصل کنید.

نکته‌ی دوم مربوط به ورژن اندروید دستگاه شما است. چنان‌چه دستگاه شما با اندروید لالی‌پاپ یا نسخه‌های پایین‌تر عرضه شده است از دستور زیر برای آنلاک آن استفاده کنید:

fastboot oem unlock

اما اگر دستگاه شما با اندروید مارشمالو یا بالاتر از آن عرضه شده باشد، باید از دستور زیر استفاده کنید.

fastboot flashing unlock

پس از وارد کردن دستور فوق پیغامی روی گوشی ظاهر خواهد شد که از شما می‌خواهد تصمیم خود مبنی بر آنلاک بوتلودر را تأیید کنید. توجه کنید گزینه‌ی Yes هایلایت شده باشد. اگر چنین نبود، از دکمه‌ی ولوم برای انتقال هایلایت روی Yes استفاده کنید و سپس با دکمه‌ی پاور آن را انتخاب کنید. پس از انجام این کار بوتلودر باز و دستگاه ریبوت می‌شود و مجددا در حالت فست‌بوت بالا قرار می‌گیرد.

دانلود فایل Factory Image

پس از باز کردن موفقیت‌آمیز بوتلودر، نوبت به نصب یا فلش کردن فکتوری ایمج می‌رسد؛ اما ابتدا باید فایل فکتوری ایمج را دانلود کرده باشید. در زیر لینک دانلود فکتوری ایمج برخی دستگاه‌ها قرار داده شده است.

در هر یک از لینک‌های فوق، کافی است مدل دستگاه خود را پیدا کنید و جدیدترین فرم‌ور موجود برای آن را دانلود کنید. چنان‌چه گوشی شما در لینک‌های بالا وجود ندارد، می‌توانید از موتور جستجوی گوگل کمک بگیرید.

فلش فکتوری ایمج

برای فلش کردن فایل‌های ایمج ابتدا باید آن‌ها را از فایل زیپ استخراج کنید. برای این کار می‌توانید از برنامه‌های winrar یا 7zip استفاده کنید. توجه داشته باشید که همیشه فایل رام به‌صورت zip فشرده نمی‌شود.

تمام فایل‌های ایمج را داخل یک مسیر یا فولدر قرار دهید و در همان فولدر با نگه داشتن دکمه‌ی شیفت، راست کلیک کنید. Open new command prompt را انتخاب کنید تا پنجره‌ی cmd باز شود.

در این مرحله احتمالا دو انتخاب خواهید داشت. اول این‌که تمام فایل‌های ایمج را به‌یکباره فلش کنید و گزینه‌ی دوم فلش کردن تک‌تک و نوبتی ایمج‌ها است. در ادامه هریک را به تفکیک توضیح می‌دهیم.

حالت اول: فلش دسته‌جمعی

اکثر فکتوری ایمج‌ها در خود یک اسکریپت به نام flash-all دارند که با اجرای آن تمام پارتیشن‌ها بازنویسی خواهند شد و کلیه‌ی ایمج‌ها روی دستگاه شما نصب می‌شوند. این گزینه زمانی که دستگاه دچار مشکل نرم‌افزاری شده باشد و اساسا راه‌اندازی نشود می‌تواند کاملا نجات‌دهنده باشد؛ اما دقت داشته باشید که استفاده از این حالت پیامدهایی مانند حذف دسترسی روت و پاک شدن تمام داده‌های دستگاه را به دنبال خواهد داشت. پس، اگر گوشی را قبلا روت کرده‌اید و نمی‌خواهید این دسترسی را از دست بدهید یا از اطلاعات خود بکاپ ندارید، بهتر است تا حد امکان از این گزینه استفاده نکنید.

برای اجرای اسکریپت flash-all کافی است دستور زیر را در پنجره‌ی cmd وارد کنید.

flash-all

حالت دوم: فلش کردن انفرادی فایل‌های ایمج

این حالت نسبت به حالت قبل کمی زحمت دارد؛ اما با استفاده از آن می‌توانید بدون این‌که داده‌ها از دست بروند، گوشی را آنروت، به‌روزرسانی یا مشکل نرم‌افزاری آن را حل کنید.

برای این‌کار تمام فایل‌های رام خود را در یک فولدر قرار دهید و از آن‌جا به روشی که پیش‌تر گفته شد cmd را اجرا کنید.

در بین این فایل‌ها دو فایل ایمج وجود دارد که بهتر است در این روش کنار گذاشته شوند؛ یکی cache.img و دیگری userdata.img. این دو فایل باعث پاک شدن کل برنامه‌های شما می‌شوند. پس اگر نمی‌خواهید داده‌های خود را از دست بدهید باید از فلش کردن این دو مورد پرهیز کنید. مابقی فایل‌ها شامل پارتیشن‌های سیستمی یعنی بوت، بوتلودر، رادیو(مودم)، ریکاوری، سیستم و vendor خواهند بود.

فایل بوت شامل کرنل است. پس اگر کرنل کاستومی فلش کرده‌اید که از عملکرد آن راضی نیستید، می‌توانید این فایل را فلش کنید و به‌راحتی به حالت اصلی برگردید. برای انجام این کار از دستور زیر استفاده کنید.

fastboot flash boot <نام فایل ایمج بوت>.img

فایل بعدی بوتلودر است؛ یعنی همین محیطی که در آن هستید و از طریق آن دستورات را اعمال می‌کنید. معمولا نیازی به فلش کردن این پارتیشن نیست؛ مگر این‌که در حال فلش نسخه‌‌ی بالاتری باشید و بخواهید بوتلودر را به‌روزرسانی کنید. برای این کار از دستور زیر استفاده کنید.

fastboot flash bootloader <نام فایل ایمج بوتلودر>.img

پس از انجام این کار لازم است برای ادامه، بوتلودر را راه‌اندازی مجدد کنید. دستور زیر این کار را انجام خواهد داد.

fastboot reboot-bootloader

نوبت به فایل رادیو می‌رسد. این فایل مسئول اتصالات بی‌سیم دستگاه شما است. پس، چنان‌چه با وای‌فای یا موبایل دیتا مشکلی دارید یا می‌خواهید مودم را به‌روزرسانی کنید، می‌توانید با دستور زیر فایل ایمج آن را فلش کنید.

fastboot flash radio <نام فایل ایمج رادیو>.img

فایل بعدی ریکاوری است. فایلی که ممکن است نخواهید آن را فلش کنید؛ چرا که اگر قبلا ریکاوری کاستومی مانند TWRP را نصب کرده باشید، فلش کردن این فایل آن را از بین خواهد برد و این پارتیشن را به حالت کارخانه‌ای برمی‌گرداند؛ در غیر این‌صورت برای به‌روزرسانی این پارتیشن و نصب ریکاوری کارخانه‌ای جدید از دستور زیر استفاده کنید.

fastboot flash recovery <نام فایل ایمج ریکاوری>.img

فایل بعدی حجیم‌ترین فایل ایمج رام است که شامل فایل‌های سیستم‌عامل اندروید می‌شود. به همین جهت، اصلی‌ترین فایل در هر به‌روزرسانی فایل ایمج سیستم است؛ چرا که در بسیاری مواقع قصد به‌روزرسانی دستگاه خود را ندارید و صرفا می‌خواهید رام اصلی را فلش کنید و دستگاه را به حالت اولیه بازگردانید. در چنین م.اقعی معمولا فلش کردن ایمج سیستم به‌تنهایی کافی خواهد بود. در واقع هر دستکاری سیستمی که قبلا به واسطه‌ی داشتن دسترسی روت انجام داده‌اید، با فلش کردن این ایمج به حالت اول بازخواهد گشت. با هر کدام از اهداف فوق، دستور زیر پارتیشن سیستم را برای شما فلش خواهد کرد.

fastboot flash system <نام فایل ایمج سیستم>.img

آخرین فایل ایمج که باید فلش کنید، vendor است. این فایل معمولا فقط در رام گوشی‌های جدید وجود دارد. پس اگر رام شما شامل این فایل نیست نگران نباشید. وندور در نسخه‌های جدید اندروید مخصوصا نسخه‌های اندروید ۸.۰ اوریو به بعد اهمیت ویژه‌ای می‌یابد و فایل‌های مهمی را شامل می‌شود. پس، برای فلش این فایل دستور زیر را وارد کنید.

fastboot flash vendor <نام فایل ایمج وندور>.img

پس از اجرای تمام دستورات فوق آماده ریستارت دستگاه و اجرای رام تازه خواهید بود. برای این‌کار دستور زیر را وارد کنید.

fastboot reboot

در این مرحله کار تمام است و شما به آن‌چه می‌خواستید رسیده‌اید؛ اگر قصد به‌روزرسانی داشتید موفق شدید و اگر قصد رفع مشکل داشتید نیز به بهترین وجه آن را انجام دادید. ضمنا با پارتیشن‌های مختلف دستگاه‌ اندرویدی و فایل‌های مربوط به هرکدام آشنا شدید و از این پس تصویر ذهنی بهتری طرز کار اندروید خواهید داشت و در صورت بروز مشکل نرم‌افزاری می‌دانید از کجا ناشی می‌شود و چه باید بکنید. برای آشنایی بیشتر با بوتلودر و دستورات آن مقاله‌ی آموزش نصب و استفاده از فست‌بوت را از دست ندهید.

امیدواریم از خواندن این مطلب استفاده‌ی لازم را برده باشید. می‌توانید نظرات و تجربیات خود را در بخش دیدگاه‌ها با زومیت به اشتراک بگذارید.

شرکتی به نام اتوموتیو 402 مسئول برگزاری یکی از بزرگترین گردهمایی‌های خودروهای سوپراسپرت و ابرخودروهای گران‌قیمت جهان در سال جاری است. بیش از ۷۰ خودروی سوپراسپرت و ابرخودرو آخر هفته جاری (یکشنبه) در پیست تی‌تی (TT Circuit) آسن، مرکز استان درنته هلند جمع شدند و چند ویدئوی جذاب از این رویداد منتشر شده است.

 ارزش کل خودروهای سوپراسپرت موجود در این رویداد بزرگ به بیش از ۵۰ میلیون دلار می‌رسد و به وضوح می‌توان حداقل دو دستگاه واقعا نادر از محصولات سوپراسپرت مانند زنوو TSR-S، آپولو IE، کونیگزگ آگرا RS و ریمک کانسپت وان را در میان آن‌ها مشاهده کرد. دیگر خودروهای مشهور مانند بوگاتی ویرون، لامبورگینی سنتناریو، فورد GT، پاگانی هوایرا، کونیگزگ آگرا R، و چند مدل اسپرت از پورشه و شورولت کوروت نیز دیده می‌شوند. 

گردهمایی خودروهای سوپراسپرت در آسن هلند

دانلود

رویداد سالانه خودروهای سوپراسپرت با حمایت مالی تولیدکننده لاستیک ورداشتاین (Vredestein) برگزار می‌شود و هر ساله تعداد زیادی خودروی سوپراسپرت از سراسر جهان در آن شرکت می‌کنند. معمولا این همایش با برنامه‌هایی مانند رژه خودروهای سوپراسپرت کلاسیک متعلق به دهه ۷۰ و ۸۰ میلادی، مسابقات درگ و رقابت زمان‌گیری با حضور رانندگان باسابقه در پشت فرمان آن‌ها همراه است. برگزارکنندگان این رویداد در حال برنامه‌ریزی برای یک جلسه دیگر برای حضور خودروهای سوپراسپرت در هلند هستند؛ قرار است این همایش ۳۰ سپتامبر (مهر ماه) در زاندوورت هلند، نزدیک خط ساحلی دریای شمال برگزار شود. 

پیست تی‌تی در آسن، محلی دوست‌داشتنی برای برگزاری مسابقات مختلف است که در سال ۱۹۵۵ میلادی ساخته شد. پیست تی‌تی با ظرفیت ۱۰۰،۰۰۰ تماشاگر، از جمله ۶۰،۰۰۰ صندلی و طول ۴.۵۵ کیلومتر، دارای مسیری مسطح و پیچ‌های کم زاویه است. به همین علت پیست تی‌تی آسن یکی از بهترین مکان‌های اروپا برای برگزاری مسابقات سرعت به شمار می‌رود. این پیست سالانه پذیرای رویدادهای مختلفی مانند قهرمانی سوپربایک جهانی، فرمول رنو، قهرمانی سوپربایک بریتانیا و دیگر مسابقات اتومبیل‌رانی هلند است. 

دانلود

آیا می‌دانید احساسات چگونه به استراتژی شکل می‌دهند؟ پاسخ این سؤال در نحوه‌ی عملکرد شرکت نوکیا و تلاشش برای خروج از بحران قابل مشاهده است. شرکت نوکیا در سال‌های بین ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ چالش‌های استراتژیکی شدیدی را تجربه کرد. این شرکت در سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۰۸ بازار موبایل را تحت سلطه داشت تا زمانی که شرکت اپل گوشی‌های آیفون و گوگل، سیستم عامل اندروید را وارد بازار کرد. این رقبای جدید انقلابی بزرگ در سطح توقعات مردم ایجاد کردند تا جایی که موبایل‌های نوکیا با سیستم عامل سیمبین دیگر جایی در بازار نداشتند. اما با این حال شرکت نوکیا تا سال ۲۰۱۱ به تولید موبایل با سیستم عامل سیمبین ادامه داد و بعد از آن گوشی‌هایی با سیستم عامل ویندوز به بازار عرضه کرد که آن‌ها هم عملکرد خوبی نداشتند.

نهایتا شرکت نوکیا در سال ۲۰۱۳ با کناره‌گیری از تولید موبایل و تمرکز روی ساخت تجهیزات شبکه، نرم‌افزار، صدور مجوز، تکنولوژی‌های پوشیدنی و اینترنت اشیاء، استراتژی جدیدی پیاده‌سازی کرد. این جهش استراتژیک توسط هیئت مدیره‌ی جدید نوکیا پیاده‌سازی شد و راهنمای خوبی برای سایر شرکت‌ها با شرایط مشابه شد.

تمرین اول: افزایش اعتماد با تعریف قواعد محاوره‌ای جدید

برخی مدیران شرکت نوکیا در جلسات محرمانه اعلام کرده‌اند که در گذشته اعتماد میان اعضای هیئت مدیره به یکدیگر بسیار کم بود. همین موضوع باعث شد مدیران شرکت نوکیا در زمان معرفی گوشی‌های آیفون و اندروید نتوانند استراتژی مناسبی پیاده‌سازی کنند. درواقع مدیران ارشد و اعضای هیئت مدیره نتوانستند یا ترسیدند نگرانی خود را بابت این موضوع عنوان کنند و به راه حل مناسبی برسند. برخی از آن‌ها گفته‌اند:

در آن زمان بسیاری از اعضای هیئت مدیره به صحبت آزادانه تشویق نمی‌شدند.

 رئیس جدیدی که در سال ۲۰۱۲ منصوب شد، با ایجاد فرهنگ سازمانی جدید، کیفیت بحث‌های استراتژیک اعضای هیئت مدیره و تیم مدیریتی را بهبود بخشید. او اظهار داشت این کار را به خاطر سامان‌دهی به اوضاع به‌هم‌ریخته‌ی شرکت انجام داده است. اگر کارمندان شرکت از ورود به هیئت مدیره برای بیان ایده‌هایشان بترسند، راه حل‌هایی که برای رفع مشکلات دارند به فاجعه تبدیل خواهد شد. درنتیجه رئیس جدید تصمیم گرفت قوانین طلایی را برای بحث‌های هیئت مدیره در نظر بگیرد. تمام اعضا موظف به رعایت این مقررات هستند و باید به یکدیگر احترام بگذارند.

به‌عنوان مثال زمانی که یکی از اعضای هيئت مدیره به مدیر ارشد بی‌احترامی کرد، رئيس شرکت او را مجبور کرد در جلسه‌ی بعدی از مدیر ارشد معذرت‌خواهی کند. این اقدامات اعتماد بینم کارمندان شرکت و کیفیت استراتژی‌های آن را بالا برد. یکی از مدیران ارشد شرکت نوکیا در رابطه با این موضوع گفته است:

با روی کار آمدن رئیس جدید ما از هیچ چیز نمی‌ترسیم، دیگر نگران این نیستیم که چرا در مورد موضوع‌های مختلف اظهار نظر کرده‌ایم. بحث کردن با او و مطرح کردن ایده‌های جدید بسیار آسان است. در صورتی که در زمان مدیریت رئیس قبلی حتی فکر این کارها هم به ذهنمان خطور نمی‌کرد.

با اعمال تغییرات جدید، کارمندان شرکت ایده‌های جالبی برای روبه‌رویی با چالش‌ها ارائه دادند و با بیان چشم‌اندازهای خود، گزینه‌های بیشتری برای حل مسائل بررسی کردند.

تمرین دوم: کنار گذاشتن وابستگی‌های احساسی و ارائه‌ی استراتژی‌های جدید

در گذشته، مدیران ارشد نوکیا در تجدید نظر روی استراتژی‌های خود موفق نبودند؛ زیرا از نظر احساسی به سیستم عامل سیمبین وابسته شده بودند. یکی از مدیران ارشد گفته است:

مدیران ارشد می‌دانستند زمان تغییر استراتژی‌ها فرا رسیده است؛ اما هیچ‌کس نمی‌خواست در آن لحظه به این موضوع فکر کند و عواقب این کار برای شرکت خوشایند نبود.

البته بخشی از وابستگی به استراتژی‌های قدیمی به عدم وجود گزینه‌های جایگزین بستگی داشت. یکی دیگر از مدیران ارشد می‌گوید:

در آن زمان اگر شخصی تصور می‌کرد راه حل مورد استفاده جواب نمی‌دهد، بازهم نمی‌توانست این موضوع را به زبان آورد. حداقل تا زمانی که راه حل جایگزینی نداشت، نمی‌توانست با چیزی مخالفت کند. برای اینکه بتوانید چیزی را تغییر دهید باید ابتدا جایگزین مناسبی برای آن ارائه داده باشید.

در سال ۲۰۱۲ اعضای جدید هیئت مدیره باور داشتند که ارائه‌ی راه حل‌های جدید، احساسات مدیران ارشد را تحت تأثیر قرار خواهد داد و آن‌ها را به پذیرفتن استراتژی جدید تشویق خواهد کرد. هرقدر گزینه‌های بیشتری برای راه حل در نظر گرفته باشید، اعتمادبه‌نفس بیشتری در بیان آن خواهید داشت و طرف مقابل هم راحت‌تر احساسات را کنار خواهد گذاشت و به ایده‌ی شما فکر خواهد کرد. فشار مداوم اعضای هیئت مدیره برای تولید و تحلیل گزینه‌های مختلف، مدیران ارشد را برخلاف میلشان به ارزیابی فرآیند تشویق کرد و درک بهتری از شرایط موجود به آن‌ها ارائه داد. حجم کار به اندازه‌ای بالا بود که اگر اعضای هیئت مدیره به‌‍طور مرتب برای تحلیل سناریوها درخواست نمی‌دادند، احتمالا مدیران ارشد انگیزه‌ای برای تحلیل بیشتر راه حل‌ها نداشتند. اینجا بود که هیئت مدیره‌ی جدید نقش مهمی بازی کرد و از مدیران ارشد خواست تمام ایده‌ها را تک‌تک بررسی و نظرشان را اعلام کنند.

تمرین سوم: آگاه کردن مدیران ارشد به توجه بیشتر به احساسات درونی‌شان

در گذشته، مخصوصا زمانی که شرکت نوکیا درگیر جایگزین کردن سیستم عامل سیمبین با ویندوز و اندروید بود، برخی مدیران ارشد با فکر کردن به تصوراتشان کور شده بودند. یکی از مدیران ارشد این شرکت می‌گوید:

آن زمان تعصب خاصی برای تبدیل نوکیا به یکی از برندهای پیشرو در بازار وجود داشت. ما معتقد بودیم با سیستم عامل ویندوز می‌توانیم تجربه‌ی متفاوتی از بازی‌ها و امکانات ارائه دهیم. تمام کارشناسان خارج از شرکت معتقد بودند ایده‌ی ویندوز فون موفق نخواهد شد. با تفکری عقلانی‌تر به این موضوع کارمندان شرکت به این نتیجه رسیدند ایده‌ی ویندوز فون جالب نیست و شکست خواهد خورد. می‌توان نتیجه گرفت زمانی که خودتان به درست بودن چیزی اعتقاد داشته باشید، راه حلی بهتری برای آن ارائه خواهید داد.

برای جلوگیری از این طرز تفکر، اعضای جدید از آن پس باید توجه بیشتری به جزئیات داده‌های فرآیند می‌کردند. میزان فروش محصولات باید مرتبا مورد توجه قرار می‌گرفت و واکنش‌های احساسی تأثیر کمتری روی تفسیر داده‌ها داشتند. یکی از اعضای هیئت مدیره گفته است:

ما از داده‌ها نه‌تنها برای ارزیابی اتفاقات آینده بلکه برای مقایسه‌ی آن با انتظاراتمان استفاده کردیم. درنتیجه قادر بودیم به عقب بازگردیم و دلیل و منشأ انتظارات خود را بررسی کنیم. این موضوع قدرت استدلال ما را تقویت کرد.

علاوه‌براین چندین گزینه دیگر که در ابتدا جذابیتی نداشتند مورد تحلیل قرار گرفتند. این تحلیل‌ها ایده‌ی عوض کردن سیستم عامل موبایل و تغییر جهت از ویندوز به اندروید را رد کردند. بسیاری معتقد بودند عرضه‌ی موبایل‌های نوکیا با سیستم عامل اندروید فکر بسیار خوبی است و کمک می‌کند نوکیا بار دیگر در صنعت گوشی هوشمند موفق شود؛ اما تجزیه و تحلیل‌های دقیق به آن‌ها کمک کرد حقیقت امر و پیش‌بینی عدم موفقیت در بازارها برایشان مشخص شود.

البته عکس این موضوع هم اتفاق افتاد. مدیران ارشد شرکت نوکیا ابتدا با خرید سهام کامل شبکه‌های نوکیا-زیمنس مخالفت کردند؛ اما مدتی بعد نظر خود را تغییر دادند. نوکیا-زیمنس سرمایه‌گذاری مشترکی بین دو شرکت نوکیا و زیمنس بود که سال‌ها به دلیل مشکلات ادغام عملکرد خوبی نداشت. زمانی که مدیر مالی شرکت این ایده را برای اولین بار مطرح کرد هیچ‌یک از کارمندان نظر مثبتی نداشتند. اما بعد از چند جلسه بحث و گفتگو این ایده مخصوصا از نظر معیارهای مالی به نظرشان جذاب رسید. درنتیجه شرکت نوکیا شبکه‌های نوکیا-زیمنس را در سال ۲۰۱۳ خریداری کرد و کسب‌وکار شبکه‌ها را گسترش داد. شرکت نوکیا در سال ۲۰۱۵ شرکت آلکاتل-لوسنت را نیز خریداری کرد.

این سه تمرین به مدیران ارشد شرکت نوکیا کمک کرد یکی از سخت‌ترین تصمیم‌ها را در طول تاریخ اتخاذ کنند. آن‌ها برای حفظ برند خود فعالیت اصلی شرکت را کنار گذاشتند و موضوع کار خود را عوض کردند. این تصمیم شاید برای مردم شوکه‌کننده بود؛ اما مدیران ارشد نوکیا عمیقا معتقدند که بهترین تصمیم را گرفته‌اند. این تصمیم بعد از بررسی‌های دقیق روی تمام جوانب گرفته شده و تمام راه حل‌های موجود ارزیابی شده است. البته این پایان ماجرا نیست و آن‌ها هنوز هم باید برای بررسی راه حل‌ها زمان بگذارند. آن‌ها تعهد احساسی به کسب‌وکار خود یعنی تولید موبایل را کنار گذاشتند و به هویت سابق خود بازگشتند.

 مدیریت احساسات مردم معمولا به‌عنوان یک کار آسان و ارائه‌ی استراتژی‌های جدید به‌عنوان کار سخت شناخته می‌شود. اما تجربه‌ی شرکت نوکیا نشان داد برخلاف عقیده‌ی عده‌ی زیادی، این دو موضوع از یکدیگر جدا نیستند. درواقع توجه بیشتر به کارهای آسان به اعضای هیئت مدیره و مدیران ارشد تیم‌ها در داشتن طرز تفکر استراتژیک، تغییر مسیر کسب‌وکار و مدیریت استرس کمک می‌کند.

جلسات کاری همواره مورد انتقاد و دلیلی برای طنزپردازی کارمندان بوده‌اند. این جلسات در صورت عدم مدیریت صحیح می‌توانند تأثیر مخربی روی تیم و سازمان داشته باشند. مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در مقاله‌ای به تشریح مفصل این پدیده، تأثیرات آن روی شرکت‌ها و راهکارهایی برای حل چالش آن‌ها پرداخته است. این تحقیق با مصاحبه با مدیران شرکت‌های بزرگ جهان در زمینه‌های گوناگون از فناوری تا صنعت دارو و شرکت‌های مشاوره‌ای انجام شده و نتیجه‌ی اولیه این‌ است که اکثر مدیران، از تعدد جلسات کاری در طول هفته ابراز نارضایتی کرده‌اند.

خستگی از جلسات کاری ارتباطی به نوع آن‌ها ندارد. جلسات حضوری یا ویدیو کنفرانس، سنتی یا مدرن و رسمی یا غیر رسمی، همگی تأثیری مشابه روی مدیران و کارمندان دارند. برخی مدیران حجم بالای جلسات را مانند خفه شدن زیر آب توصیف کرده‌اند و برخی دیگر از شرایط دشوار کنترل عصبانیت در خلال گفتگوهای متعدد گفته‌اند.

نتایج یک گزارش آماری نشان می‌دهد که جلسات کاری از لحاظ زمان و تعدد در نیم قرن گذشته افزایشی بیش از دو برابر داشته‌اند. این جلسات در دهه‌ی ۱۹۷۰ تا ۱۰ ساعت از زمان مدیران را درهفته به خود اختصاص می‌دادند. این در حالی است که این عدد اکنون به ۲۳ ساعت در هفته رسیده است. علاوه بر آن، این آمار شامل جلسه‌های قریب‌الوقوع که در برنامه‌ریزی شرکت ثبت نشده‌اند، نمی‌شود.

تاکنون مقالات متعددی در مورد این چالش بزرگ مدیریتی و راهکارهای آن نوشته شده است؛ اما عموم راهکارهای ارائه‌شده کلی و ناملموس هستند: دستور جلسه‌ی روشن و مشخص داشته باشید، جلسات ایستاده برگزار کنید، فردی را جایگزین خود قرار بدهید و راهکارهایی از این دست که عموما قابل اجرا نیستند. نتایج تحقیق HBR نشان می‌دهد که رسیدن به نتیجه‌ی کاربردی، نیاز به ایجاد تغییرات سیستماتیک دارد. این تغییرات نیز باید به‌سرعت و با جدیت انجام شوند؛ چرا که جلسات کاری، نحوه‌ی همکاری افراد و انجام وظایف توسط آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

نکته‌ی مهم این‌که تغییر نگرش و رفتار نسبت به جلسات کاری به‌ندرت به ذهن مدیران خطور می‌کند. به بیان دیگر آن‌ها با دانستن خسارت‌های واردشده به خاطر این جلسات، باز هم به برگزاری آن‌ها علاقه‌مند هستند. نکته‌ی جالبی که در تحقیقات هاروارد مشخص شد این بود که عموم مدیرانِ شاکی از جلسات کاری، باز هم برگزاری آن‌ها را مفید می‌دانند. آن‌ها معتقدند این جلسات پدیده‌های مضر ولی ضروری هستند. در یکی از مصاحبه‌های این تحقیق، مدیر یک شرکت داروسازی برگزاری جلسات را موجب همکاری بیشتر افراد می‌دانست و بر این عقیده بود که جایگزین مناسبی برای آن‌ها وجود ندارد.

قطعا جلسات کاری برای افزایش همکاری مفید هستند. این زمان‌ها خلاقیت و نوآوری را نیز در سازمان جاری می‌کنند. علاوه بر آن، جلسه‌ی کاری باعث بهبود روابط می‌شود و تبادل اطلاعات را نیز سرعت می‌بخشد. در نهایت آن‌ها مزایای قابل لمسی دارند. سؤال اصلی این است که باوجود ناراحتی‌ها از جلسات مکرر سازمانی، چرا برخی مدیران از آن‌ها دفاع می‌کنند؟

پاسخ ساده است. مدیران تمایل دارند سربازانی خوب و فداکار برای سازمان باشند. آن‌ها با تصور این‌که بهترین کار را برای سازمان انجام می‌دهند، از زمان و سلامتی خود می‌گذرند تا جلسات بیشتری برگزار شود. آن‌ها متوجه هزینه‌های این فداکاری برای سازمان نمی‌شوند و اهمیت بیش از حدی برای بهره‌وری، تمرکز و انگیزه‌ی ایجادشده در نتیجه‌ی جلسات قائل هستند.

نکته‌ی قابل توجه این است که زمان، دارایی باارزش به‌هدر‌رفته در جلسات بیش از حد است. هر دقیقه‌ای که در یک جلسه‌ی اضافه صرف می‌شود، مقدار بیشتری از زمان مورد نیاز برای پیشرفت شخصی، افزایش خلاقیت و بازدهی افراد از بین می‌برد. از طرفی، برنامه‌ریزی‌های کاری که توسط جلسات متعدد قطع شده‌اند، امکان انجام «کار عمیق» را از افراد سلب می‌کنند.

کار عمیق اصطلاحی است که توسط پروفسور علوم کامپیوتر دانشگاه جورج‌تاون، کال نیوپورت ابداع شده است. این اصطلاح به معنای توانایی تمرکز روی یک وظیفه بدون حواس‌پرتی یا ابلاغ وظیفه‌ای جدید به فرد است. اکثر مدیران این تحقیق اذعان کرده‌اند که این نوع از کار برای آن‌ها بسیار به‌‍ندرت اتفاق می‌افتد. در نتیجه‌ی تمامی این اتفاقات، افراد باید زودتر به محل کار بیایند و دیرتر آن را ترک کنند و حتی زمانی از تعطیلات خود را برای بازیابی تمرکز روی وظایف اصلی صرف کنند.

مسئله‌ی دیگر، هزینه‌ای است که این جلسات به سازمان تحمیل می‌کنند. نتایج تحقیقی از ۲۰ شرکت فعال در صنعت خودروسازی نشان می‌دهد که رفتارهای نامناسب و بیهوده در جلسات کاری مانند دور شدن از بحث اصلی، شکایت کردن و انتقاد کردن، نتایجی عمیق همچون کاهش سهم بازار، نوآوری و پایداری کارمندان داشته است.

تأثیر مخرب بعدی جلسات کاری بیش از اندازه و مضر، کاهش رضایت کارمندان از محیط کاری است. نتایج تحقیقی در دانشگاه کارولینای شمالی نشان می‌دهد دیدگاه کارمندان نسبت به اثربخشی جلسات کاری، ارتباطی مستقیم با رضایت یا عدم رضایت آن‌ها از محیط کاری دارد. به بیان دیگر حتی با کنترل کردن موارد شخصی و محیطی مانند طراحی محل کار، سبک نظارت و حقوق پرداختی، جلسات کاری تأثیری عمیق‌تر خواهند داشت.

تحقیقات بالا نشان می‌دهد که جلسات مضر به‌جای بهبود روابط کاری و همکاری افراد، باعث تخریب آن‌ها خواهند شد. در نتیجه مدیران نباید چند نتیجه‌ی معدود به‌دست‌آمده از برخی جلسات در طول هفته را به حساب فایده‌ی حتمی آن‌ها بگذارند و باید تصمیمی جدی برای کاهش زمان و افزایش بهره‌وری این پدیده‌ها داشته باشند.

آماری کلی از تحقیق مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در مصاحبه با ۱۸۲ مدیر میانی به این شرح است: ۶۵ درصد معتقدند جلسات کاری آن‌ها را از انجام وظایف باز می‌دارد. ۷۱ درصد آن‌ها جلسات کاری را غیر مفید و ناکارآمد می‌دانند. ۶۴ درصد معتقدند جلسات مانع تفکر عمیق می‌شوند و ۶۲ درصد، جلسات کاری را مانع ایجاد فرصت‌های تیمی و اتحاد بیشتر در سازمان می‌دانند.

مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد پس از بررسی آمارهای ارائه‌شده، راهکارهایی برای بهبود این پدیده بیان کرده است. برای آزمایش این راهکارها، یک شرکت مشاوره‌ی قانون‌گذاری انتخاب شده که سه ماه پس از ایجاد تغییرات در طرز تفکر مدیران نسبت به جلسات، نتایج مثبت در بخش‌های گوناگون سازمان رؤیت شده‌اند: همکاری تیمی ۴۲ درصد افزایش داشته است. امنیت روانی برای صحبت کردن و ابراز عقیده رشد ۳۲ درصدی داشته است. کارایی تیم‌ها نیز به ۲۸ درصد افزایش یافته است. بعلاوه دیگر جنبه‌های زندگی سازمانی مانند رضایت از  تعادل در زندگی شخصی و کاری نیز به خوبی افزایش یافته‌اند (از ۶۲ درصد به ۹۲ درصد).

به هر حال تحقیقات نشان داد که تمرکز روی تغییر دادن نحوه‌ی برگزاری جلسات، بهتر از تحمل کردن آن‌ها است. قدم اول برای ایجاد این تغییرات، مشخص کردن نوع مشکلات جلسات کاری است.

بررسی تأثیر جلسات روی اعضای گروه

مشکل اصلی جلسات کاری زمانی بروز پیدا می‌کند که برنامه‌ریزی برای آن‌ها بدون توجه به تأثیر روی زمان شخصی و گروه درگیر انجام شود. اغلب گروه‌ها برای رسیدن به زمان جلسه باید زمان کار شخصی یا گروهی خود را قربانی کنند. برخی اوقات نیز هر دو زمان از بین می‌روند. به هر حال ایجاد اعتدال میان این نیازها راهکار ایده‌آل است اما شرکت‌های کمی آن را در نظر می‌گیرند.

در تحقیق انجام شده از ۲۰۰ مدیر در صنایع مبا ختلف، تنها ۱۷ درصد از آن‌ها گزارش کرده‌اند که جلسات کاری استفاده‌ای سازنده از زمان گروهی و شخصی داشت‌اند. بقیه‌ی افراد، جلسات را در دسته‌بندی‌های زیر قرار داده‌اند:

هدر‌دهنده‌ی زمان کار گروهی

برخی سازمان‌ها جلسات کاری کمی دارند اما در مدیریت آن‌ها ضعیف عمل می‌کنند. در نتیجه‌ی این رویکرد، زمان شخصی افراد برای انجام وظایف محوله و همچنین تفکر عمیق به خوبی سپری می‌شود؛ اما زمان گروهی مورد نیاز برای افزایش همکاری و کارایی تیمی از بین می‌رود. ۱۶ درصد از مدیران حاضر در این تحقیق، این نتیجه را تایید کرده‌اند.

به‌عنوان مثال تیمی در یک شرکت تجارت الکترونیک جهانی، آمار جلسات هفتگی را یک یا دو جلسه بیان کردند؛ اما باز هم آن‌ها را ناکارآمد و مضر دانستند. یکی از دلایل این اظهار نظر، زمان و مکان جلسات بود که به کرّات تغییر می‌کرد. به دلیل این برنامه‌ریزی نامناسب، افراد زیادی بدون آمادگی در جلسه حضور پیدا می‌کردند و برخی نیز به کلی غیبت می‌کردند. دلیل دوم، دستورکارهای مبهم جلسات یا بحث‌های بی‌فایده در مورد تصمیماتی بود که از قبل اتخاذ شده‌اند. دلیل سوم، عدم پرداختن مناسب به موضوع اصلی بود که در نتیجه‌ی آن، مکالمات اضافه بیرون از جلسه مزاحم زمان کاری کارمندان می‌شد.

برخی کارمندان در چنین جلساتی به کارهای شخصی خود می‌پردازند؛ چرا که فایده‌ای در مشارکت در بحث‌های گروهی نمی‌بینند. در نگاه اول این رویکرد برای بهره‌وری هرچه بیشتر از زمان تلف شده در جلسه مناسب است اما در واقع این حرکت‌ها باعث کاهش بهره‌وری زمان کار گروهی می‌شوند. به بیان دیگر وقتی افراد مشارکتی در بحث نداشته و اهمتی به موضوع اصلی ندهند، تیم توانایی بهره‌وری از تمامی استعدادهای موجود را نخواهد داشت و جلسه، زمان همه‌ی افراد را هدر می‌دهد.

هدردهنده‌ی زمان کار فردی

برخی اوقات جلسات کیفیت بالایی دارند و بهترین بهره را از مشارکت گروهی افراد می‌برند. در مقابل، تعدد این جلسات، زمان کار شخصی را تحت تأثیر قرار داده و از تفکر عمیق افراد جلوگیری می‌کند. در تحقیق انجام شده، ۱۳ درصد از مدیران جلسات خود را در این بخش دسته‌بندی کرده‌اند.

به‌عنوان مثالی از این گروه، یک شرکت سهامی خاص قوانینی محکم برای جلسات کاری متعدد خود در نظر گرفته است: وظایف افراد پیش از هر جلسه ابلاغ می‌شوند، اهداف مشخص برای هر جلسه تعیین می‌شوند و زمان جلسه نیز بسته به صورت‌جلسه‌ی مشخص تعیین می‌شود. پس از برگزاری جلسات نیز نتایح به‌خوبی منتقل شده و کار روی تصمیم‌گیری‌ها به‌سرعت آغاز می‌شود.

پس از مدتی با پیشرفت روز به روز این شرکت، جلسات بیشتری در برنامه‌ریزی زمانی کارمندان و مدیران وارد شد. اگرچه این جلسات نیز به خوبی اداره می‌شدند، اما تعدد آن‌ها افراد را از پرداختن به وظایف اصلی باز می‌داشت. تجربه‌ی این شرکت نشان داده که جلسات بیش از اندازه استرس زیادی را به افراد وارد کرده و این استرس در نتیجه‌ی نگرانی در مورد انجام وظایف شخصی ایجاد شده است. در نتیجه‌ی این استرس، وظایف به درستی انجام نشدند یا به کلی از بین رفتند. برخی اوقات نیز افراد از وقت شخصی خود برای انجام کارها استفاده کردند که در نهایت به ضرر شخص و شرکت تمام شد.

هدردهنده‌ی زمان کار شخصی و گروهی

بسیاری از شرکت‌های مورد بررسی از وجود جلساتی با سه فاکتور مخرب ابراز نارضایتی کردند. جلساتی که ۱) متعدد هستند، ۲) بسیار بد برنامه‌ریزی شده‌اند و ۳) در اجرا دچار مشکل هستند. این جلسات موجب کاهش کارایی، همکاری و حتی سلامت گروه و افراد می‌شوند. این دسته‌بندی بدترین نوع جلسات را شامل می‌شود و ۵۲ درصد از مدیران حاضر در نظرسنجی، جلسات خود را در این دسته قرار می‌دهند.

در مثالی از این نوع از جلسات، مدیر یک شرکت دارویی عنوان کرده که به اجبار در جلسات مدیرتی سطح بالا شرکت کرده چرا که مدیران اصلی بر این عقیده بوده‌‌اند که نظرات افراد از همه‌ی دپارتمان‌ها باارزش است. از طرفی جلسات کاری آن‌ها با پخش کردن اسلایدهایی میان شرکت‌کنندگان و توضیح صرف این اسلایدها برگزار می‌شده و هیچ یک از افراد ایده یا نظر خاصی ارائه نمی‌داند. در نهایت این جلسات هیچ کاربردی برای تیم یا گروه نداشته‌اند و تنها زمان کار واقعی را از بین برده‌اند.

رسیدن به تعادل

متاسفانه افراد به تنهایی نمی‌توانند مشکلات گفته شده را حل کنند. افراد زیادی تلاش کرده‌اند که جلسات موجود در تقویمشان را کاهش دهند اما با شکست مواجه شده‌اند. دلیل اصلی نیز این است که افراد متعددی در برنامه‌ریزی جلسات نقش دارند. در نتیجه حل کردن مشکل جلسات کاری متعدد، نیاز به همکاری گسترده دارد.

البته با ساختارسازی صحیح و بررسی و تغییر الگوی برگزاری جلسات می‌توان بهبودهای قابل توجهی کسب کرد. مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد با مطالعه‌ی گروه‌های موفق در برگزاری جلسات کاری، راهکاری پنج مرحله‌ای برای بهبود این موارد پیشنهاد داده که در ادامه آن را بررسی می‌کنیم:

۱- از تک‌تک شرکت‌کنندگان داده دریافت کنید

ابتدا و برای مطالعه‌ی تأثیر جلسات روی افراد، از مطالعات، مصاحبه‌ها و تحقیق‌های موردی برای جمع‌آوری داده از آن‌ها استفاده کنید. این راهکار به شما کمک می‌کند تا دیدی کلی از مشکل موجود به دست بیاورید. با این تحقیق متوجه مقدار نارضایتی از جلسات کاری و همچنین مقدار کار انجام نشده در طول روز کاری می‌شوید.

۲- داده‌ها را در کنار یکدیگر را تفسیر کنید

مرحله‌ی بعدی، جمع شدن تیم برای بررسی دقیق نظرات هر فرد و شناخت مزایا و معایب جلسات است. برای این منظور باید بحثی بدون قضاوت و پیش‌داوری روی نظرات نتایج مصاحبه‌ها صورت بگیرد. برای آنالیز داده‌ی جمع‌آوری شده می‌توان از برون‌سپاری استفاده کرد؛ اما پیشنهاد می‌شود این کار با مشارکت تیم‌های داخلی و افراد تأثیرگذار داخل شرکت انجام شود. درگیری همه‌ی افراد و تیم‌های صاحب‌نظر در این بررسی، امکان رسیدن به نتیجه‌ی مطلوب و درک صحیح از مشکلات را افزایش می‌دهد.

نکته‌ی مهم این‌که اکثر مدیران در زمان برنامه‌ریزی جلسات اطلاع دقیقی از وظایف تک‌تک تیم‌ها و گروه‌ها ندارند و به‌صورت سهوی تقویم کاری آن‌ها را دچار بی‌نظمی می‌کنند. بررسی این موارد در کنار افراد دیگر دیدی دقیق‌تر نسبت به تأثیر جلسات به این مدیران خواهد داد.

۳- در یک نتیجه‌ی گروهی با هدف رضایت تک‌تک افراد به اجماع برسید

یکی از بهترین راهکارها برای افزایش انگیزه‌ی شرکت در جلسات این است که تصمیم‌گیری در مورد آن‌ها با هدف رضایت تک‌تک‌افراد صورت پذیرد. به‌عنوان مثال می‌توان زمانی حداقلی برای هریک از افراد درگیر در نظر گرفت که در آن تنها به تمرکز روی وظایف شخصی بپردازند. این انعطاف و آزادی عمل، راحتی و رضایت را در برنامه‌ریزی کاری به همراه خواهد داشت.

مشخص کردن «زمان‌های بدون جلسه» در تقویم کاری کارمندان، تیم‌های برنامه‌ریزی را مجبور می‌کند که در مورد جلسات در این زمان‌ها با دقت بیشتری عمل کنند و در صورت نیاز به‌طور کلی جلسات آن بخش‌ها را حذف کنند. در نتیجه‌ی به‌کارگیری این راهکار تعداد جلسات کاهش یافته و افراد کمتری نیز درگیر آن خواهند شد. علاوه بر این موارد، زمان‌بندی بخش‌هایی با عنوان «فضای سفید» که به‌طور کامل در اختیار کارمندان است، مفید خواهد بود. این زمان‌ها برای افزایش بهره‌وری شخصی پیشنهاد می‌شوند.

جلسات کاری متعدد خصوصا برای شرکت‌های با تیم‌های بین‌المللی مشکلات زیادی ایجاد می‌کند. به عنوان مثال شرکتی که تیم‌هایی در هند و آمریکا دارد، با برگزاری جلسات روزانه‌ی مشترک، زمان کاری این دو گروه را افزایش می‌دهد (به دلیل تفاوت در ساعت رسمی). در نتیجه زمان‌های شخصی به کار اختصاص پیدا می‌کنند. چنین شرکتی می‌‌تواند یک یا چند روز در هفته را به‌عنوان روز بدون جلسه نام‌گذاری کند و اجازه‌ی برنامه‌ریزی منعطف‌تر را به کارمندان هر دو گروه بدهد.

۴- نقاط عطف را مشخص و فرآیند بهبود را نظارت کنید

مانند هر روند تغییری دیگر، روند باید قابل اندازه‌گیری و بحث باشد. پیروزی‌های کوچک در مسیر تغییر باید جشن گرفته شوند شکست‌ها نیز باید فرصت‌هایی برای یادگیری و بهبود روند باشند.  می‌توان قوانین تصویب شده در روند پیشرفت را به مرور در جلسات اجرا کرد و تثبیت شدن هر قانون را به عنوان یک نقطه‌ی عطف در نظر گرفت.

به‌عنوان مثال قانون استفاده نکردن از وسایل جانبی مانند گوشی تلفن همراه یا لپتاپ (خصوصا در جلسات شرکت‌های فناوری محور) در قدم اول با مقاومت روبرو خواهد شد؛ اما با صبر و تمرکز روی همین یک هدف به عنوان نقطه‌ی عطف اولیه، می‌توان مسیر را برای اهداف و قوانین بعدی همچون آماده‌‌سازی شخصی برای جلسه و کوتاه کردن زمان جلسات هموار کرد.

۵- نظرسنجی‌های منظم گروهی برگزار کنید

قطعا هر تغییری خصوصا در سطح سازمانی نیازمند بازنگری خواهد بود. بررسی احساسات کارمندان از شرکت در جلسات یکی از موارد حیاتی در این بازنگری‌ها است. علائمی همچون ناامیدی و عصبانیت، نشانه‌هایی از الگوهای اشتباه در برگزاری جلسات است. علاوه بر آن تغییر دادن پروتکل‌ها و رفتار افراد نیازمند زمان است و برای حفظ ضرباهنگ تغییر باید توجه و ارتباطی دائمی با افراد داشت.

همان‌طور که گفته شد ایجاد تغییرات مصوب خصوصا در سازمان‌های بزرگ نیازمند زمان است. در ابتدا پیشنهاد می‌شود که تا چند ماه، بررسی‌های هفتگی از بازخورد افراد نسبت به جلسات انجام شود. این بررسی‌ها می‌تواند در قالب نظرسنجی‌هایی از حالات روحی و درجه‌ی رضایت شغلی کارمندان انجام شود. پس از مدتی می‌توان دوره‌ی زمانی این جلسات را افزایش داد تا به مرور، روندهای جدید جایگزین شوند. البته صرف‌نظر از این نظرسنجی‌ها باید امکاناتی جهت اظهار نظر کارمندان فراهم شود تا در هر زمان، انتقاد و شکایت خود را از نحوه‌ی برگزاری جلسات اعلام کنند.

نکته‌ی مهم این‌که این نظرسنجی‌ها نه‌تنها برگزاری جلسات کاری را بهبود می‌بخشند. بلکه دیدی روشن از طرز تفکر افراد در مورد کار گروهی به مدیران می‌دهند که به مرور می‌توان اشکالات آن را برطرف کرده و ارتباطات گروه‌ها را نیز بهبود بخشید.

حمایت مدیران سازمان برای اجرای هر یک از این مراحل پنج‌گانه، حیاتی است. البته نیازی نیست که این حمایت از طرف مدیران رده‌بالای سازمان انجام شود. تغییرات در گروه‌ها تنها نیازمند اختیار رهبر همان گروه برای تشویق کارمندان به مطرح کردن مشکلات، ریسک کردن، اشتباه کردن و کشف راه‌های جدید انجام کارهای گروهی است.

فرصتی برای تغییرات بزرگ‌تر

تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان داد که بهبود روند در مسئله‌ای کلی مانند جلسات کاری، تأثیراتی بسیار عمیق‌تر روی بخش‌های دیگر سازمان خواهد داشت. یکی از مدیران حاضر در این بررسی می‌گوید:

با تغییر روند برگزاری جلسات، ارتباطات میان گروه‌ها بی‌پرده‌تر و صادقانه‌تر شد. این روند باعث شد که ما بیشتر به هم کمک کنیم. این کمک‌ها از اولویت‌بندی کارها تا دسترسی به منابع مختلف و حتی برنامه‌ریزی وظایف برای یکدیگر، در سازمان پدیدار شدند.

در نهایت به این نکته توجه کنید که جلسات نباید به تله‌های مدیریتی تبدیل شوند. این رویدادها باید مسیری برای تغییرات بزرگ‌تر باشند. فرآیند پنج‌مرحله‌ای بررسی‌شده می‌تواند بهره‌وری، ارتباطات و هماهنگی کارهای تیمی را افزایش دهد. علاوه بر آن، رضایت شغلی و ایجاد تعادل بین زندگی شخصی و کاری از پیامدهای آن خواهد بود.

رندی گاردنر، رکوردار بی‌خوابی در جهان، اکنون ۶۸ ساله است و هیچ مشکل سلامتی ندارد. او زمانی که ۱۷ سال داشت، به مدت ۲۶۴ ساعت (۱۱ روز و ۲۵ دقیقه) نخوابید.گاردنر نه‌تنها رکورد بی خوابی را شکست (پیش از آن، رکورد بی‌خوابی ۲۶۰ ساعت بود)، بلکه نشان داد می‌توان بیش از یک هفته نخوابید و هیچ مشکلی هم نداشت.

با وجود برخی شایعات، هنوز هیچ شواهدی در دست نیست که نشان دهد کمبود خواب منجر به مرگ شده باشد. دوره‌های طولانی‌تر بی‌خوابی در افراد دیگر  هم گزارش شده است (تا ۴۴۹ ساعت در یک مورد)؛ اما ماراتن ۱۱ روزه گاردنر، از لحاظ علمی چشمگیر است. پژوهش در مورد بی‌خوابی دشوار است؛ چرا که باید فردی را از خواب محروم کرد تا بتوان تأثیرات آن را مورد بررسی قرار داد و به این ترتیب، انجام چنین آزمایش‌هایی منوط به در اختیار داشتن داوطلبانی خاص است. اما ویلیام دمینت، روانپزشک دانشگاه استنفورد، فرصت نادری برای مشاهده و ثبت امواج مغزی گاردنر در این دوران به دست آورد.

پس از سه روز بی‌خوابی، وضعیت خلقی گاردنر بهم ریخت و بی‌خوابی روی حواس او به خصوص بویایی تأثیر گذاشت. روز پنجم، او دچار پارانویا و توهم شد و مغز او وارد یک حالت شبیه خواب شد. تجزیه‌وتحلیل‌های فعالیت مغز گاردنر نشان داد که آن‌طور که به نظر می‌رسد، او هوشیار نیست. بلکه بخش‌های مختلف مغز او گاه به گاه غیر فعال می‌شدند. تجربه‌ی بی‌خوابی برای گاردنر دلپذیر نبود؛ اما در عین حال، هیچ موردی نشان نمی‌داد که سلامت درازمدت گاردنر در معرض خطر است.

موضوع جالب اینکه یافته‌های حاصل از آزمایش گاردنر، کاملا با آزمایش‌هایی که قبلا در حیوانات انجام شده بود، تضاد داشت. در سال ۱۸۹۸، دو پزشک ایتالیایی سگ‌ها را بیدار نگه داشتند وبررسی‌هایی روی این حیوانات انجام دادند، اما این سگ‌ها، بر اثر تخریب عصب‌های مختلف مغز و نخاع (پس از ۷ تا ۱۹ روز) جان دادند.

آزمایش‌های مشابه روی موش‌ها هم نشان داده‌اند که کمبود خواب می‌تواند کشنده باشد. در آزمایش‌هایی که در دهه‌ی ۱۹۸۰ در دانشگاه شیکاگو انجام شد، موش‌ها پس از ۳۲ روز بی‌خوابی جان دادند. اما به نظر می‌رسد که انسان‌ دارای مکانیسم‌های عصبی مشابه برخی پرندگان و پستانداران آبزی است که می‌توانند درحالی‌که بیدارند، برخی بخش‌های مغز خود را غیر فعال کنند.

توانایی انسان برای داشتن خواب‌ کوتاه، ممکن است در گذشتهموجب بقای گونه‌ی ما شده باشد. خواب‌ کوتاه، یک دوره موقت خواب یا خواب‌آلودگی است که می‌تواند یک تا ۳۰ ثانیه طول بکشد. در این حالت، فرد ممکن است نتواند به برخی ورودی‌های حسی اختیاری پاسخ دهد (موردی که گاردنر با کاهش حس بویایی همراه بود) و ناهوشیار شود. به عقیده دانشمندان،الگوهای خواب در برخی حیوانات و انسان به گونه‌ای تکامل پیدا کرده است تا از خورده شدن در هنگام خواب، زمانی که شکارچیان بیشتر فعالیت می‌کنند، جلوگیری کنند. اما در دنیای شلوغ امروز، ممکن است ما بیش از حد از مزایای این مکانیسم استفاده کنیم که گاهی می‌تواند آسیب‌های جدی به ما وارد کند.

دکتر ویلیام دمینت و گاردنر در دوره‌ی آزمایش بی‌خوابی در سال ۱۹۶۵. رندی گاردنر، یک دانش آموز دبیرستانی ۱۷ ساله بود که رکورد جهانی طولانی‌ترین بی‌خوابی جهان را بدون استفاده از هرگونه تحریک‌کننده به نام خود ثبت کرد

کارین اکیف پژوهشگری از مرکز پژوهشی خواب بیداری دانشگاه ماسی در نیوزیلند به ScienceAlert گفت که فقدان خواب، به‌طور چشمگیری باعث افزایش آسیب یا تصادف در هنگام انجام وظایف حساس ایمنی می‌شود.

 او گفت:

شواهد نشان می‌دهد که کم‌خوابی می‌تواند خطر سوانح رانندگی را به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای افزایش دهد.  

اکیف همچنین به یک پژوهش در ایالات متحده اشاره می‌کند که نشان داد احتمال روی دادن تصادفات رانندگی در کسانی که بین ۴ تا ۵ ساعت می‌خوابند، در مقایسه با افرادی که حدود ۸ ساعت می‌خوابند، تا چهار برابر بیشتر است.

اکیف گفت:

یک پژوهش دیگر در ایالات متحده نشان داده است، کارگرانی که کمتر از ۵ ساعت در شبانه‌روز می‌خوابند، ۲.۷ برابر بیشتر از کسانی که بین ۷ تا ۷.۹ ساعت می‌خوابند، در معرض آسیب‌های مرتبط به کار قرار می‌گیرند.

اما به‌جز خطرات مرتبط به اتفاقات و سوانح، کمبود خواب عوارض سوء دیگری هم دارد.

اکیف گفت:

در بلندمدت، کم‌خوابی موجب افزایش خطر ابتلا به چاقی، دیابت نوع دوم، بیماری‌های قلبی و عروقی و سکته و همچنین افزایش خطر افسردگی و اضطراب می‌شود.

با توجه به اینکه اکثر افراد خواب کافی ندارند، بی‌خوابی مشکل مهمی است که احتمالا در آینده به مشکلات جدی‌تری ختم شود. برای برخی افراد، بر طرف کردن مشکل خواب ساده نیست و در موارد نادری، بی‌خوابی می‌تواند نشانه‌ای از بیماری بسیار وخیم باشد.

 لورا وو، روانشناس بالینی از مرکز پژوهشی خواب بیداری به ScienceAlert، گفت:

بی‌خوابی کشنده خانوادگی، یک بیماری ارثی بسیار نادر است که موجب آسیب مغزی می‌شود.

همچنین، بی‌خوابی اغلب می‌تواند نشانه‌ی اولیه بیماری‌های عصبی باشد که در عرض دو سال به مرگ منتهی می‌شوند. البته این بیماری بسیار بسیار نادر است؛ به‌طوری که تنها ۶۰ مورد از آن در ۲۷ خانواده در سراسر جهان گزارش شده است. اما با تمام این موارد، بسیار بعید است که بی‌خوابی کشنده باشد یا بتواند نشانه‌ای از بیماری نگران‌کننده باشد.

پیش‌بینی می‌شود که کوالکام هفته‌ی آینده طی رویداد Augmented World Expo در کالیفرنیا، برای هدست‌های واقعیت مجازی مستقل، از پردازنده‌ی جدیدی با نام اسنپدراگون XR1 رونمایی کند، این پردازنده، هسته‌های CPU، واحد پردازش گرافیکی، ماژول امنیتی و ماژولی منحصر به هوش مصنوعی را در بر دارد. منابع نزدیک مدعی هستند که تراشه‌ی جدید کوالکام از کنترل صوتی و تعامل با پایش حرکت سر نیز پشتیبانی خواهد کرد.

این نخستین بار نیست که محصولی با عبارت «XR» از کوالکام مشاهده می‌کنیم؛ این شرکت، اوایل سال جاری میلادی حین معرفی هدست طراحی مرجع VR مبتنی بر تراشه‌ی اسنپدراگون ۸۴۵ از عبارت XR یاد کرد. کوالکام در جریان رویداد Augmented World Expo آمریکای شمالی در سال ۲۰۱۷ نیز به‌صورت مفصل به مبحث XR پرداخت. XR مخفف عبارت «Extended Reality» یا واقعیت گسترده است که هر سه مبحث واقعیت افزوده، واقعیت مجازی و واقعیت ترکیبی را پوشش می‌دهد. 

کوالکام در ماه ژانویه اعلام کرد:

XR عبارتی نوظهور است که برای پوشش واقعیت افزوده، واقعیت مجازی و هر آنچه بین این دو قرار می‌گیرد، به‌ کار گرفته می‌شود. XR بازار موبایل پرشتابی محسوب می‌شود؛ چرا که بازارهای VR و AR تا سال ۲۰۲۱ در مجموع به ارزش ۱۰۸ میلیارد دلار دست خواهند یافت.

 هدست طراحی مرجع کوالکام از ۶ درجه‌ی آزادی در مقیاس اتاق پشتیبانی می‌کند، بدین مفهوم که کاربر می‌تواند بدون نیاز به هیچ سیم یا سنسور خارجی، به چپ، راست، بالا، پایین، جلو و عقب حرکت کند. هدست کوالکام ماژولی برای موقعیت‌یابی و نگاشت همزمان نیز دارد که علاوه‌ بر پایش محیط فیزیکی کاربر، موقعیت او  را در این محیط ردگیری می‌کند.

اسنپدراگون ۸۴۵ تراشه‌ای با محوریت XR نیست؛ اما از «تجربه‌ی فراگیر XR» پشتیبانی می‌کند. این تراشه از هشت هسته‌ی پردازشی Kryo، واحد پردازش گرافیکی Adreno سازگار با XR، ماژول‌هایی برای صدا و دوربین‌ها، ماژول اتصال وای‌فای و LTE در کنار واحدی مختص امنیت بهره می‌برد. پردازنده‌ی یادشده از یک کمک‌پردازنده و پردازنده‌ی سیگنال دیجیتال Hexagon 685 نیز استفاده می‌کند که برای هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی طراحی شده‌ است.

در این بین هدف کوالکام از معرفی تراشه‌ی XR1 چیست؟ این تراشه احتمالا نسخه‌ی سفارشی‌شده‌ی اسنپدراگون ۸۴۵ خواهد بود که در آن اولویت‌های مربوط به گوشی‌های هوشمند کنار گذاشته شده و در عوض برای تجربه‌ی واقعیت مجازی و واقعیت افزوده اصلاح شده است. احتمالا مهندسان کوالکام معماری آن را برای کاهش مصرف باتری نیز بهینه کرده‌اند. گفته می‌شود کوالکام طی رویداد هفته‌ی آینده در کنار تراشه‌ی XR1، هدست طراحی مرجع جدیدی نیز معرفی خواهد کرد.

منابع نزدیک به کوالکام مدعی هستند که این شرکت در حال حاضر با اچ‌تی‌سی، Vuzix و چند تولیدکننده‌ی هدست دیگر همکاری می‌کند تا تراشه‌ی جدید را در بطن محصولات آتی آن‌ها جای دهد. وایو فوکوس، هدست واقعیت مجازی اچ‌تی‌سی که برمبنای نخستین طراحی مرجع کوالکام تولید شده است، در سال جاری میلادی روانه‌ی بازار آمریکای شمالی خواهد شد. فیسبوک نیز با همکاری شیائومی، هدست آکیولس گو را بر مبنای تراشه‌ی اسنپدراگون ۸۲۱ عرضه کرده است.

هدست‌های مستقل، ترند جدیدی در بازار واقعیت مجازی محسوب می‌شوند؛ چرا که برخلاف اچ‌تی‌سی وایو و آکیولس ریفت به کامپیوتر گران‌قیمتی نیاز ندارند و مانند گیر وی‌آر سامسونگ به گوشی‌های هوشمند متکی نیستند. گوگل و کوالکام برای نخستین بار در سال گذشته برنامه‌ی مشترک خود برای هدست‌های مستقل VR را معرفی کردند و هدست‌هایی از اچ‌تی‌سی و لنوو را به‌نمایش گذاشتند؛ اما لنوو تنها شرکتی است که هدست مستقل مبتنی بر پلتفرم Daydream عرضه کرد، زیرا اچ‌تی‌سی از این برنامه کنار کشید و به‌صورت مستقل به فعالیت پرداخت.

تحقیقات نشان می‌دهد که بیت‌ کوین به‌عنوان با‌ارزش‌ترین ارز رمزنگاری شده‌ی جهان، تا پایان سال جاری میلادی حدود ۰.۵ درصد از مصرف انرژی برق در کره‌ی زمین را به خود اختصاص خواهد داد. این تحقیقات هیچ‌گاه مقدار صحیحی را گزارش نمی‌کنند؛ اما همین تخمین نیز نگرانی‌ها را از عواقب مصرف انرژی این رمزپول افزایش داده است.

مقدار تخمین زده‌شده، برابر با انرژی سالانه‌ی مورد نیاز کشور اتریش است؛ کشوری که ۹ میلیون جمعیت دارد. این تخمین توسط اقتصاددان مالی، الکس دوریس انجام و در مجله‌ی انرژی Joul منتشر شده است. این اولین باری است که انرژی مصرف‌شده توسط بیت‌کوین در یک مقاله‌ی جامع بررسی و چاپ می‌شود.

دوریس در مصاحبه‌ای تلفنی با نویسنده‌ی وبسایت وایس گفته است:

اکثر مردم از مقدار انرژی مصرفی توسط بیت کوین شوکه می‌شوند. من تصور می‌کنم این واکنش، کاملا منطقی است. نیم درصد از کل انرژی مورد نیاز جهان عدد بسیار بزرگی است؛ مخصوصا اگر این انرژی برای مقصدی نه‌چندان مهم و تنها برای انجام محاسبات استفاده شود.

وبلاگ دوریس با نام Digiconomist پیش از این به خاطر محاسبه‌ی انرژی مورد نیاز برای انجام یک تبادل بیت کوین به شهرت زیادی رسید. این انرژی در حال حاضر برابر با انرژی مصرفی یک خانه‌ی هلندی در طول یک ماه است. او از این نتیجه برای محاسبه‌ی انرژی مصرفی کل شبکه استفاده کرد که در حال حاضر برابر با انرژی مصرفی کشور ایرلند تخمین زده شده است.

دوریس در تحقیقاتی که ابتدای سال جاری میلادی انجام داد، به این نتیجه رسید که فرآیند حفظ امنیت شبکه‌ی بلاک چین بیت کوین که به ماینینگ مشهور است، بیش از سه برابر معدن‌کاوی طلا به ازای هر دلار، انرژی مصرف می‌کند.

این تحقیقات و انتشار نتایج آن در اینترنت، عصبانیت سرمایه‌گذاران بیت کوین را به همراه داشته است. آن‌ها این حرکت را حمله‌ای غیر عادلانه به بیت‌کوین می‌دانند. در همین راستا در یک تاپیک در وبسایت ردیت، انتقاداتی جدی به نتایج دوریس وارد شد و اکثر آن‌ها، موارد دیگر مانند لامپ‌های درخت کریسمس را نیز  پرمصرف دانسته‌اند. دوریس در مورد این انتقادات می‌گوید:

طرفداران متعصبی در جامعه‌ی بیت کوین هستند که به‌ خاطر سرمایه‌گذاری در آن، علاقه‌ای به بحث در مورد مصرف انرژی ندارند. آن‌ها معتقدند این بحث‌ها به بیت کوین ضربه می‌زند. از طرفی، افراد متعددی با روی خوش از تحقیقات من استقبال کرده‌اند. آن‌ها از اینکه به این پدیده پرداخته شده و مشکل رو به‌رشد آن کشف شده است، ابراز خرسندی کرده‌اند.

نکته‌ی مهم این‌که خود محقق، اولین نفری است که تخمین خود را دقیق نمی‌داند. دلیل این عدم قطعیت آن است که شاید هیچ‌گاه نتوان مقدار دقیق انرژی مصرفی بیت کوین را حدس زد. البته مشخص شدن بازه‌ی مصرفی با استفاده از مدل‌های اقتصادی در این زمینه نیز مفید خواهد بود. به‌هرحال افزایش دقت در این محاسبات نیاز به اطلاعات بسیار زیادی دارد که در حال حاضر موجود نیست. به عقیده‌ی دوریس دلیل کمبود اطلاعات، فضای عموما بی‌قانون ارزهای رمزنگاری شده است.

چگونه آینده‌ی مصرف انرژی بیت کوین را تخمین بزنیم

در مقاله‌ی دوریس آمده است که شبکه‌ی بیت کوین در حال حاضر ۲.۵۵ گیگاوات انرژی مصرف می‌کند و این مقدار تا پایان سال جاری به ۷.۶۷ گیگاوات خواهد رسید. این محقق برای محاسبه‌ی حداقل انرژی مصرفی شبکه، نیروی مصرفی استخراج را در کل شبکه محاسبه و آن را تقسیم بر مصرف انرژی پربازده‌ترین دستگاه ماینینگ موجود در بازار یعنیAntiminer S9 کرده است.

در نهایت به این نتیجه می‌رسیم که اگر همه‌ی افراد حاضر در شبکه از پربازده‌ترین سیستم برای ماینینگ استفاده کنند، انرژی مصرفی به ۲.۵۵ گیگاوات می‌رسد. اما در حقیقت بسیاری از حاضران در شبکه از دستگاه‌های قدیمی با بازدهی پایین استفاده می‌کنند و این رقم بسیار بیشتر است. البته تعیین تفاوت این رقم‌ها و این‌که در آینده چه مقدار افزایش در مصرف خواهیم داشت، بسیار دشوار است.

علاوه بر دشواری شناسایی دستگاه‌های مورد استفاده توسط ماینرها، تعیین تعداد افراد موجود در شبکه هم آسان نیست. در حال حاضر حدود ۱۰ هزار نود در شبکه‌‌ی بیت کوین موجود است؛ اما در هر نود احتمال حضور ده‌ها یا صدها ماینر وجود دارد. این موارد باعث می‌شود اختلافات زیادی در محاسبه‌ی انرژی مصرفی رخ دهد.

دوریس برای نشان دادن تفاوت‌ها، آنتی‌ماینر اس ۹ را با دستگاه‌های پلی استیشن ۳ مقایسه می‌کند. طبق تعریف او، هش‌ریت قابل دستیابی با یک دستگاه آنتی‌ماینر با ۵۰۰ هزار دستگاه پلی استیشن برابر است. از طرفی انرژی مصرفی آنتی ماینر ۱۳۷۲ وات است و این تعداد پلی استیشن، ۴۰ میلیون وات انرژی مصرفی می‌کنند.

تحقیقات دوریس برای محاسبه‌ی انرژی مصرفی استخراج بیت کوین در آینده، با استفاده از مدل‌های اقتصادی انجام شده است. این مدل‌ها، بیت‌کوین را یک کالای مجازی می‌دانند که بازار رقابتی آن در سمت تولیدکننده‌ها جریان دارد. این محقق در مقاله‌ی خود به تحقیقات سال ۲۰۱۵ آدام هیس، اقتصاددان دانشگاه ویسکانسین در مورد اقتصاد بیت‌کوین ارجاع داده است. در این مقاله پیش‌بینی شده است که ماینرها تا زمانی که هزینه‌ی معدن‌کاوی با مقدار بیت کوین به‌دست‌آمده برابر شود، به کار خود ادامه خواهند داد.

این تحقیق، به‌صورت اقتصادی بیان می‌کند که انرژی افزوده‌شده به این شبکه همیشه افزایش خواهد یافت. این افزایش زمانی متوقف می‌شود که هزینه‌ی انرژی اضافه کردن یک واحد نیروی ماینینگ برابر با ارزش بیت کوین استخراج‌شده یا کارمزد دریافت‎شده به خاطر انجام تبادلات توسط آن واحد بشود.

در این حالت، ماینرها به مرحله‌ی سربه‌سری می‌رسند و اضافه کردن واحد نیروی استخراج برای آن‌ها صرفه‌ی اقتصادی نخواهد داشت. رسیدن به این نقطه‌ی تعادل به معنای آن است که مصرف انرژی ثابت خواهند ماند یا حتی در طول زمان کاهش خواهد یافت.

محاسبات دوریس نشان می‌دهد که در حال حاضر (آخرین آمار مربوط به مارس سال ۲۰۱۸ است) ۶۰ درصد از ارزش بیت کوین استخراج‌شده توسط هر ماینر به هزینه‌ی انرژی مصرفی اختصاص خواهد یافت. طبق پیش‌بینی او، نقطه‌ی تعادل زمانی اتفاق می‌افتد که مجموع مصرف شبکه به ۷.۶۷ گیگاوات برسد.

در ادامه‌ی تحقیقات این اقتصاددان، نرخ تولید چیپ‌های استخراج بیت کوین نیز مد نظر قرار داده شده است. وی شرکت چینی Bitmain (فعال در تولید سخت‌افزار استخراج بیت کوین) را مورد مطالعه قرار داده و به این نتیجه رسیده است که این شرکت توانایی تولید چیپ‌ مورد نیاز برای رسیدن به عدد ۷.۶۷ گیگاوات را تا پایان سال جاری میلادی دارد. نکته‌ی مهم این است که در این محاسبه، قیمت بیت کوین ثابت در نظر گرفته شده و در این صورت، پس از رسیدن به نقطه‌ی تعادل، ماینرها افزایش مصرف نخواهند داشت و به حداکثر انرژی مصرفی بیت کوین خواهیم رسید.

چگونه دقت محاسبات مصرف انرژی بیت کوین را افزایش دهیم؟

نقطه‌ی تعادلی که دوریس در محاسبات خود به آن اشاره کرده است، فرضیات متعددی دارد. در تعریف ساده، این یک تصویر ایستا از بازاری است که فعالیتی کاملا پویا دارد. به بیان دیگر اگر قیمت بیت کوین تغییر کند، نقطه‌ی تعادل نیز تغییر خواهد کرد. نکته‌ی اساسی همین قضیه است که قیمت بیت کوین هر روز دچار نوسانات شدید می‌شود.

دوریس در محاسبات خود ماینرها را افرادی منطقی تصور کرده است. البته او معتقد است برخی از این افراد رفتارهای ایدئولوژیکی برای استخراج بیت کوین دارند یا حتی از انرژی دزدیده‌شده برای مقاصد خود استفاده می‌کنند. این نوع استخراج را می‌توان استخراج ضررده بیت کوین نامید. به بیان دیگر او سعی دارد قیمت بیت کوین را در رفتار ماینرها بی‌اثر جلوه دهد.

یکی از مثال‌های استخراج ضررده بیت کوین،‌ استفاده از ابرکامپیوترهای بنیاد ملی علوم آمریکا برای استخراج بیت کوین به ارزش ۸ تا ۱۰ هزار دلار در سال‌ ۲۰۱۴ بود. نکته‌ی مهم این است که این استخراج برای بنیاد هزینه‌ای حدود ۱۵۰ هزار دلار داشت. از طرفی، افزایش بدافزارهای معدن‌کاوی دلیلی بر این ادعا است که برخی از استخراج‌های بیت کوین، (برای قربانی) ضررده هستند. با تمام این اوصاف به این نتیجه می‌رسیم که موارد ناشناخته در مطالعه‌ی انرژی مصرفی بیت کوین بسیار زیاد هستند و نتایج منتشرشده، تنها تخمینی بسیار کلی را بیان می‌کنند.

دوریس در این مورد می‌گوید:

در حال حاضر داده‌ی در دسترس ما بسیار محدود است. اطلاعاتی کلی در این مورد وجود دارد که عموما با هم متناقض هستند. اولین قدم این است که در مورد تجهیزات و محل‌های اصلی استخراج اطلاعات کسب کنیم تا بهتر آن‌ها را بشناسیم. ما با یک جعبه‌ی سیاه روبه‌رو هستیم که استخراج کامل اطلاعات آن بسیار دشوار است.

یکی از راهکارهایی که دوریس و نویسنده‌ی وایس برای افزایش دقت اطلاعات پیشنهاد می‌کنند، در خواست اطلاعات مصرف انرژی از واحدهای استخراج بیت کوین است. این برنامه‌ی آماری به‌زودی در روسیه اجرا خواهد شد و از سال جاری، ماینرهای ارز رمزنگاری شده باید اطلاعات خود را به سازمان‌های دولتی ارائه دهند. چالش این روش، گسترش جهانی بیت کوین است. به بیان دیگر، برای رسیدن به آمار دقیق باید آمریکا، روسیه، چین، کانادا و بسیاری کشورهای دیگر با هم همکاری کنند.

در این میان برای کاهش اثرات زیست‌محیطی استخراج بیت کوین، قانون‌گذاران می‌توانند محدودیت‌هایی برای ماینرها ایجاد کنند. به‌عنوان مثال هزینه‌ی برق مصرفی برای واحدهای استخراج بزرگ را افزایش دهند یا مقدار برق مصرفی آن‌ها را محدود کنند. در ماه فوریه‌ی امسال، شهری کوچک در شمال ایالت نیویورک، معدن‌کاوی بیت‌کوین را ممنوع اعلام کرد تا از افزایش هزینه‌ی برق برای شهروندانش جلوگیری کند.

در حال حاضر تعداد محدودی راهکار برای جلوگیری از افزایش مصرف انرژی بیت کوین وجود دارد. مبلغان بیت کوین مانند جان مک‌آفی اعتقاد دارند که قیمت این ارز تا سال ۲۰۲۰ به ۵۰۰ هزار دلار خواهد رسید. این پیش‌بینی تمایل به استخراج بیت کوین را بیش از پیش افزایش می‌دهد؛ چرا که این فرآیند بیش از هر زمانی سودده خواهد بود.

از طرفی مخالفان بیت کوین بر این باورند که بازار ارزهای رمزنگاری شده در یک حباب قرار دارد و با ترکیدن آن، قیمت‌ها کاهش شدید خواهد داشت و درخواست برای استخراج و در نتیجه انرژی مصرفی کاهش می‌یابد. علاوه بر این موارد، راه‌ حل‌های فنی مانند شبکه‌ی لایتنینگ بیت کوین وجود دارد که تراکنش‌ها را خارج از بلاک چین بیت کوین انجام می‌دهد و هزینه‌ی انرژی برای هر تراکنش را به مقدار قابل توجهی کم می‌کند. راه‌ حل دیگر، استفاده از توربین‌های بادی و انرژی‌های پاک برای استخراج بیت کوین است.

در نهایت پیش از هرگونه نتیجه‌گیری در مورد مشکل انرژی بیت کوین، باید چشم‌اندازی کلی از آن به دست آورد. نکته‌ی جالب این‌که رسیدن به راه‌ حل عموما نیاز به دخالت‌های دولتی دارد؛  درحالی‌که بیت کوین پدیده‌ای برای کاهش نظارت دولت است. در نتیجه به دوری باطل می‌رسیم که ارائه‌ی راهکار برای مشکل را بیش از پیش دشوار می‌کند!

با افزایش فروش جهانی خودروهای سلول سوختی، تویوتا قصد دارد تولید قطعات حیاتی این خودروهای دوستدار محیط زیست را افزایش دهد. برای همین منظور، تویوتا به‌‍زودی تولید سلول‌های سوختی را به یک کارخانه‌ی جدید در تویوتا سیتی ژاپن منتقل خواهد کرد که حدود ۷۰ هزار متر مساحت دارد. همچنین تویوتا تولید مخازن هیدروژن را  به یکی از کاخانه‌هایش در شیمویوما منتقل خواهد کرد.

هر دوی این تأسیسات تولیدی تا سال ۲۰۲۰ فعال خواهند شد. سلول‌های سوختی قطعاتی هستند که می‌توانند با مخلوط کردن هوا و هیدروژن برق تولید کنند. مخازن هیدروژن خودروهای سلول سوختی از جنس الیاف کربن ساخته می‌شوند تا مقاومت بالایی داشته باشند. مقاومت بالای این مخازن فاکتور بسیار مهمی است؛ چون هیدروژن موجود در این مخازن فشار بسیار بالایی دارد.

تویوتا برنامه دارد تا سال ۲۰۲۰ فروش خودروهای سلول سوختی خود را با روال فعلی افزایش دهد. هدف این خودروساز بزرگ فروش ۳۰ هزار دستگاه خودروی سلول سوختی در سال است که فعلا با این عدد فاصله‌ی زیادی دارد؛ چون فروش سال گذشته‌ی خودروهای سلول سوختی تویوتا تنها ۳ هزار دستگاه بود. همچنین تویوتا برنامه دارد از سال ۲۰۲۰، هر سال ۱۰ هزار دستگاه به فروش خودروهای هیدروژنی خود اضافه کند.

در حال حاضر تویوتا خودروی هیدروژنی میرای را در بازارهای ایالات متحده امریکا، ژاپن و ۹ کشور اروپایی عرضه می‌کند و امیدوار است که بتواند این خودرو را در کشورهای دیگر نیز عرضه کند. به باور تویوتا، افزایش تولید قطعات خودروهای سلول سوختی، کلیدی‌ترین راه حل برای کاهش قیمت این خودروها است. چنین کاری می‌تواند فناوری سلول سوختی را تبدیل به یک تکنولوژی ارزان‌قیمت کند و به این شکل افراد بیشتری به این نوع خودرو دسترسی خواهند داشت. تویوتا میرای در حال حاضر با قیمت ۵۹ هزار و ۲۶۰ دلار در بازار ایالات متحده عرضه می‌شود و امکان خرید اقساطی این خودرو نیز با قسط ۳۶ ماهه و به مبلغ ۳۴۹ دلار در ماه وجود دارد. یکی از مشکلات تویوتا در آمریکا این است که میرای تنها در ایالت کالیفرنیا به فروش می‌رسد؛ چون این ایالت بیشترین تعداد جایگاه‌های سوختگیری خودروهای هیدروژنی را دارد. البته برنامه‌هایی برای گسترش این جایگاه‌ها در هاوایی نیز وجود دارد.

تویوتا همچنین تا سال ۲۰۲۵ استفاده از نیروی الکتریکی را در خودروهای خود افزایش خواهد داد و تا سال ۲۰۳۰ مجموع فروش خودروهای هیدروژنی و برقی را به یک میلیون دستگاه در سال خواهد رساند. توویتا در سال ۲۰۲۰ یک محصول سلول سوختی با نام Sora را نیز در بازار ژاپن عرضه خواهد کرد. در حال حاضر این شرکت در تأسیسات خود از کامیون‌های سلول سوختی استفاده می‌کند. تویوتا برنامه‌ای نیز برای توسعه‌ی کامیون‌ و خودروی تجاری سلول سوختی دارد که با نام پراجکت پورتال شناخته می‌شود.